A是一家新近成立的兒童教育咨詢(xún)公司。該公司將美國某一兒童教育的品牌帶到了中國，他的發(fā)展戰略是通過(guò)發(fā)展俱樂(lè )部會(huì )員制，推廣先進(jìn)的教育理念，擴大該品牌在中國的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產(chǎn)品以及傳媒刊物。
　　
　　A的受眾是學(xué)齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區和幼兒園。通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷和聯(lián)合搞活動(dòng)的方式和這些機構建立聯(lián)系，獲取準客戶(hù)的信息，然后由銷(xiāo)售部的推廣人員逐一跟進(jìn)。由于A(yíng)對客戶(hù)的分析和市場(chǎng)的定位是較為準確的，而且在當時(shí)也沒(méi)有什么旗鼓相當的競爭對手，因此，沒(méi)有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關(guān)注的對象。精明的經(jīng)營(yíng)者意識到這是一個(gè)不錯的機會(huì )，立即與一些相關(guān)媒體取得聯(lián)系，將他們作為宣傳窗口，進(jìn)行連載式的報道，知名度和影響力也就朝著(zhù)預期的方向節節攀升。
　　
　　可好景不長(cháng)，問(wèn)題接踵而至：會(huì )員制的推行速度減緩；已經(jīng)建立聯(lián)系的幼兒園、社區要求公司退出，因為幼兒園接到了家長(cháng)對公司員工的投訴；新市場(chǎng)的開(kāi)拓跟不上；銷(xiāo)售部的人員流動(dòng)很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過(guò)2個(gè)月的“資深銷(xiāo)售”寥寥無(wú)幾。該公司的總經(jīng)理在頭痛不已的同時(shí)深感迷惑，為什么正確的戰略不能帶來(lái)收益呢？
　　
　　獎懲機制
　　
　　一個(gè)公司的獎懲機制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見(jiàn)的一只手，它并不是明文規定的規章制度，而是實(shí)際發(fā)生的獎懲機制，這兩者可能有很大的不同。
　　
　　獎懲什么行為
　　
　　事件一：在全體員工的大會(huì )上，領(lǐng)導們說(shuō)：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來(lái)，公司一定會(huì )重獎的�！庇袔讉�(gè)“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書(shū)。石沉大海的不計其數，甚至召來(lái)了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫(xiě)建議書(shū)的精力用來(lái)多見(jiàn)幾個(gè)客戶(hù)的話(huà)，你的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也就不會(huì )這么差了�！�
　　
　　事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當一部分在大多數的員工看來(lái)是不應該上這個(gè)光榮榜的。因為他們的工作表現一般，無(wú)論是業(yè)績(jì)還是態(tài)度都只能算中等。經(jīng)過(guò)比較，大家得出了比較一致的觀(guān)點(diǎn)：和領(lǐng)導走得近一點(diǎn)，私人關(guān)系好一點(diǎn)，比工作干得賣(mài)力點(diǎn)更為重要。
　　
　　事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書(shū)，從公司組織結構圖（如圖二）來(lái)看，她的地位和副總是一樣的�？偨�(jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司�！贝撕�，公司加班的人逐漸多了起來(lái)�？善渲懈苫畹挠袔讉�(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之�？傊�，公司里的“人氣”倒是旺了不少。
　　
　　公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發(fā)生類(lèi)似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類(lèi)似行為的發(fā)生。從以上幾個(gè)事件可以看出，該公司是不鼓勵員工參與公司決策，而鼓勵的是聽(tīng)話(huà)、和領(lǐng)導保持“密切”關(guān)系，同時(shí)又“埋頭苦干”的行為。對于一個(gè)新成立的公司他實(shí)際上獎勵和懲罰的行為都和他的發(fā)展戰略背道而馳。長(cháng)此以往，員工的精力都放在了和領(lǐng)導建立私人關(guān)系上，而長(cháng)時(shí)間的“工作”身心俱疲，試問(wèn)如何帶來(lái)收益？企業(yè)真正應當塑造的行為，應當是正當的，真正有利于公司和個(gè)人發(fā)展的行為，而不是這些錯誤的行為。
　　
　　獎懲的時(shí)間
　　
　　獎懲的時(shí)間指的是獎懲的及時(shí)性，即對員工發(fā)生的行為是否給與及時(shí)準確的反饋。
　　
　　事件四：某一位員工因為工作表現突出，她的上司總是對她說(shuō)：“我一定在下周的例會(huì )上要求總經(jīng)理提高你的底薪�！笨墒鞘赂舳�個(gè)月也沒(méi)有什么動(dòng)靜。
　　
　　及時(shí)性是有效激勵的一個(gè)重要指標。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現突出，你的老板立刻拿出現金獎勵你；第二種：你工作表現突出，但你老板答應發(fā)給你的獎金卻經(jīng)過(guò)了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵更有效呢？毫無(wú)疑問(wèn)是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來(lái)看，延時(shí)的強化的效果是遞減的，如果半年以后獎金才到手，其激勵效果恐怕和不激勵沒(méi)多大區別了。
　　
　　獎懲的對象
　　
　　獎勵或懲罰一個(gè)員工的時(shí)候，也是在其他的員工面前樹(shù)立了榜樣。
　　
　　事件五：銷(xiāo)售部門(mén)有一個(gè)銷(xiāo)售人員她的業(yè)績(jì)第一個(gè)月占了整個(gè)部門(mén)銷(xiāo)售指標的90%，后連續三個(gè)月都保持在占全部門(mén)銷(xiāo)售指標的60%以上。在她看來(lái)她的所得和那些業(yè)績(jì)遠不如她的人相比相差不大，她所付出的時(shí)間和精力也沒(méi)有得到應有的回報。
　　
　　激勵不應該激勵的人，從某種意義上說(shuō)是對應該激勵的人的一種懲罰。所以激勵對象的選擇也是十分重要的，結合事件三，我們可以很清晰地看到，獎勵應該獎勵的人，是一種樹(shù)立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵對象甚至其他員工的行為。當員工知道什么樣的人能夠被獎勵，什么樣的行為能夠被強化，那么他們也自然會(huì )向那個(gè)方向努力。
　　
　　獎懲的方式
　　
　�。凉�司采取的獎懲的方式大都與金錢(qián)有關(guān)。比如上班遲到罰五元錢(qián)；工作表現突出發(fā)放獎金等。
　　
　　其實(shí)獎懲的方法多種多樣，管理者的言行舉止既是員工獲取信息的來(lái)源，其實(shí)也是獎懲的方式。除了金錢(qián)以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供培訓發(fā)展機會(huì )、表?yè)P、解雇、降職、批評等等都是不可或缺的方法。
　　
　　對于不同的員工和不同的情況應該采取不同的方式。例如一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生來(lái)到一個(gè)新的崗位上，對他而言，在工作中學(xué)到東西可能是最重要的。所以對他最好的激勵就是委以重任和提供培訓發(fā)展機會(huì )。但對于一個(gè)工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來(lái)的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢(qián)激勵恐怕是更合適他的方式。單一的獎懲方式恐怕只能使少數人受到激勵或懲戒，而多種獎懲方式綜合地、有針對性地運用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強化。
　　
　　獎懲的強度
　　
　　針對不同的員工，獎懲的強度應當有所不同。但這種差異應該有一個(gè)“度”，不能過(guò)于厚此薄彼。
　　
　　事件六：一個(gè)新加入公司的員工忙中出錯，在一份對外宣傳的資料上將公司的熱線(xiàn)電話(huà)號碼印錯了�？偨�(jīng)理一怒之下立刻將這個(gè)人炒掉了�？蓻](méi)過(guò)幾天，總經(jīng)理秘書(shū)在寫(xiě)給報刊的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，這件事卻不了了之了。這讓許多員工感到不可理解。公司對不同員工的對待差別如此之大，而且相當不合理，使不少員工都感到氣憤。
　　
　　從上述事件中可以看出，該公司的懲罰完全是對人不對事的。對不同的人處理的意見(jiàn)完全不同。的確，一個(gè)是新加入的員工，一個(gè)是勞苦功高的老員工，強度上的確會(huì )有所不同，但強度上應該有量的不同，而非質(zhì)的差異。試想，如果公司對總經(jīng)理秘書(shū)也采取某種形式的懲罰，例如扣除獎金等，恐怕其他員工就不會(huì )對此事有如此大的反響吧。
　　
　　這樣的獎懲機制不可避免地帶來(lái)人員的高流失率和員工工作動(dòng)力的喪失，也正因為這樣，造成了公司的效益大幅度地滑坡。
　　
　　有了正確的戰略，還要有正確的人來(lái)執行它，才能真正帶來(lái)效益。健康的企業(yè)文化也是吸引人才、留住人才的一個(gè)關(guān)鍵所在。
　　
　　從心理學(xué)的角度講，獎懲制度是通過(guò)一系列正刺激和副刺激的作用，引導和規范員工的行為朝著(zhù)符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對希望出現的行為，公司用獎勵進(jìn)行強化，也就是正刺激；對不希望出現的行為，利用處罰措施進(jìn)行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會(huì )有效促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現。
　　
　　點(diǎn)評
　　
　　1、建立切實(shí)可行的績(jì)效考評體系，這是企業(yè)實(shí)行獎懲的前提。
　　
　　如果對員工不進(jìn)行考評或進(jìn)行錯誤的考評，都會(huì )使績(jì)效和獎懲脫離，甚至挫傷員工積極性，違背獎懲的初衷。所以，企業(yè)應建立一套完善的績(jì)效考核評價(jià)體系，并盡可能地做到考評的科學(xué)化、可行性、時(shí)效性。
　　
　　2、建立科學(xué)合理的薪酬體系，這是企業(yè)最基本的獎懲手段。
　　
　　通過(guò)薪酬的差距及浮動(dòng)實(shí)施獎懲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以根據其掌管的資產(chǎn)大小、收益狀況實(shí)行年薪制，把企業(yè)效益與個(gè)人經(jīng)濟上、職業(yè)上的風(fēng)險聯(lián)系起來(lái)。在設計薪酬體系時(shí)，還應包括一定的福利。它是企業(yè)對薪酬體系獎懲職能的一種補充，以貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式來(lái)表現。
　　
　　3、建立能上能下的用人機制，這是企業(yè)實(shí)行獎懲的重要手段。
　　
　　做到客觀(guān)、公正，就要建立一套能上能下的用人機制。對于確實(shí)業(yè)績(jì)平平，甚至給企業(yè)造成較大損失者，必須堅決予以降職或免職。做不到能者上、平者讓、庸者下，就無(wú)法真正體現用人機制上的獎懲作用。
　　
　　4、建立以人為本的培訓與發(fā)展制度，這是企業(yè)實(shí)行獎勵的一個(gè)重要方面。
　　
　　企業(yè)應給員工，尤其對優(yōu)秀員工提供各種供個(gè)人發(fā)展的平臺，給他們提供發(fā)展的舞臺和空間，幫助他們實(shí)現職業(yè)夢(mèng)想。同時(shí)引導這種個(gè)人目標與組織的需要相匹配。有時(shí)一個(gè)好的培訓與發(fā)展機會(huì )，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢(qián)中得不到的榮譽(yù)與成就感。