對于喜歡折騰的人來(lái)說(shuō)，企業(yè)家精神是最后的避難所�！�—納塔莉·克利福德·巴尼（詩(shī)人、作家）
　　
　　企業(yè)家的個(gè)人成敗這個(gè)主題非常受歡迎，它能激發(fā)讀者的想象、引起讀者的共鳴，因為它能喚醒我們每個(gè)人身上都有的反叛精神。像普羅米修斯和奧德修斯那樣的神話(huà)英雄，現在被世界各地的民間英雄——企業(yè)家——替代。企業(yè)家成了最新的獨行俠——敢于和環(huán)境作斗爭的人。企業(yè)家就是那種喜歡嘗試、敢于冒險、經(jīng)歷種種艱難困苦最終“成功”的人。然而，正如很多企業(yè)家的故事告訴我們的一樣，成功非常脆弱，失敗容易接踵而至。
　　
　　有關(guān)企業(yè)家人生起起落落的故事，大都包含一些共同主題。我們經(jīng)�？吹�，主角小時(shí)候家庭環(huán)境不好，自己覺(jué)得生錯了地方，與環(huán)境格格不入——不合群，孤僻，與關(guān)系最近的親人也很疏遠。在別人看來(lái)，他們是棄兒、邊緣人，往往與家人關(guān)系不好。我們看到，主角適應環(huán)境的方式就是標新立異式叛逆。在別人看來(lái)，他們是問(wèn)題少年，不服管，常犯錯，其實(shí)，他們是在與命運抗爭，是在展示思想獨立性。他們用這種方式處理憤怒、恐懼、焦慮，所以總是非常緊張。他們擔心失敗，認為成功不過(guò)是失敗的序曲。盡管如此，我們還看到，與這種奇怪的得意和絕望、成功和失敗模式有關(guān)的是，主角有很強的挫折承受能力，面對失望和困難，能夠很快振作過(guò)來(lái)，重新開(kāi)始。
　　
　　我們描述的那種人，企業(yè)家，或者用約瑟夫·熊彼得（1931）的術(shù)語(yǔ)說(shuō)，“創(chuàng )造性破壞者”（creativedestructor），是非常復雜的人：動(dòng)機、欲望和愿望經(jīng)常不一致，自己深感困惑；經(jīng)常頂著(zhù)巨大的壓力；經(jīng)常用看似不理性、沖動(dòng)的行動(dòng)讓人感到不安。
　　
　　深入研究一下這種人的人格，我們會(huì )發(fā)現，企業(yè)家行為有六大主題：控制欲強、多疑猜忌、渴望喝彩、“分裂”傾向、尋找替罪羊和用行動(dòng)逃避。
　　
　　控制欲強
　　
　　我認識的企業(yè)家，很多都有強烈的控制需求。有時(shí)，他們因為控制欲太強而對下屬干涉過(guò)多、與人搞不好關(guān)系。有些企業(yè)家很難把握控制的度，十分糾結：迷戀影響力、權力和權威，又覺(jué)得無(wú)助。他們總是擔心噩夢(mèng)變成現實(shí)，陷入受制于人的境地。
　　
　　結果，我研究過(guò)的企業(yè)家，有些非常不善于處理支配與服從問(wèn)題，嚴重懷疑權威。這一心態(tài)與管理者的心態(tài)有很大的不同。管理者似乎能夠用積極的、建設性的方式認同權威人物，把權威人物用作角色模型，而我觀(guān)察過(guò)的企業(yè)家，很少有人像管理者那樣能夠在上級和下級角色之間靈活地轉換。相反，企業(yè)家往往覺(jué)得規矩令人窒息，很難在規矩繁多的環(huán)境下與人合作，當然，除非規矩是他們自己定的。
　　
　　下面舉例說(shuō)明一下。拉里·馬爾科姆，美國體育用品行業(yè)一個(gè)成功的企業(yè)家，是個(gè)典型的例子。與我討論時(shí)，他說(shuō)到他沒(méi)有辦法與人合作。從大學(xué)退學(xué)后，馬爾科姆在一家百貨商店做體育用品銷(xiāo)售員。他喜歡那份工作（體育一直是他的最?lèi)?ài)），但是有一次，他與部門(mén)負責人就商品的擺放方式發(fā)生爭執，打了一架，結果，他不得不離開(kāi)。后來(lái)，他在一家生產(chǎn)運動(dòng)服的公司找到一個(gè)文員職位。這次，他十分注意，希望做得長(cháng)久一些，可是，他實(shí)在不喜歡那里的工作氛圍，覺(jué)得窒息，最后還是辭職了。
　　
　　第三份工作，他的表現也沒(méi)好到哪兒去。直到這時(shí)，他才認識到，與人合作不是他的強項。他不知道要做什么，也想花些時(shí)間思考一下未來(lái)，于是拿出積蓄，去歐洲旅行（很貴的）。在德國的一次體育用品展會(huì )上，他遇到一位設計師，很喜歡那個(gè)設計師的作品，于是打算幫助那個(gè)設計師推銷(xiāo)產(chǎn)品�；氐矫绹�后，他聯(lián)系了幾家百貨商店和很多小零售店，成功拉到幾個(gè)訂單。馬爾科姆就這樣做起了生意。
　　
　　拉里·馬爾科姆的故事并不稀奇。很多企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)動(dòng)力就來(lái)自某種瘋狂的迷戀——非常喜歡某樣東西或活動(dòng)，有很多關(guān)于這樣東西或活動(dòng)的想法，最后進(jìn)入與這樣東西或活動(dòng)有關(guān)的領(lǐng)域做生意。馬爾科姆的最?lèi)?ài)是體育以及一切與體育有關(guān)的東西。這在一定程度上解釋了，為什么他擅長(cháng)發(fā)現功能和外觀(guān)都有吸引力的設計。但是瘋狂的迷戀并不是唯一的因素。聽(tīng)企業(yè)家講述自己的故事，我發(fā)現，很多人就像馬爾科姆一樣，是無(wú)法服從權威、無(wú)法接受約束讓他們不得不成為企業(yè)家的。
　　
　　那些控制欲過(guò)強的人也無(wú)法忍受下屬挑戰他們的權威。在組織里，這種過(guò)強的控制欲有時(shí)會(huì )導致極端行為。例如，某價(jià)值6000萬(wàn)美元的消費品公司的老板有個(gè)習慣：每天不僅查看自己的個(gè)人信件，還查看寄到公司的所有其他信件（包括電子郵件）。另外，他還要求，所有請購單都必須讓他簽字認可，不管金額多么小。他說(shuō)，這樣做，他覺(jué)得一切盡在掌握之中。管得很細，也許在企業(yè)初創(chuàng )階段是合適的，但是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，會(huì )逐漸成為企業(yè)的負擔，因為這種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在這個(gè)例子中，下屬盡管欽佩企業(yè)家的很多品質(zhì)，但是對沒(méi)有一點(diǎn)兒權限深感不滿(mǎn)。表現優(yōu)異、富有創(chuàng )造力的員工離開(kāi)了，剩下的是表現平平、甘受壓制的人。
　　
　　多疑猜忌
　　
　　控制欲強，就容易懷疑別人。我認識的企業(yè)家，有些就是這方面的極端例子。他們非常不信任身邊的人，非常害怕被人傷害或者利用，總是做最壞的準備。他們有很多人在最倒霉的時(shí)候反而感覺(jué)最好。成功之時(shí)，他們害怕招人嫉妒。所以，為了不得罪人，當人們問(wèn)他們事情做得怎么樣時(shí)，他們總是回答說(shuō)“一般般”或者“不太糟”。但是，時(shí)運不濟、瀕臨破產(chǎn)之時(shí)，他們似乎覺(jué)得這是他們必須付出的代價(jià)，是為以前的成功贖罪。諷刺的是，因為窘迫讓他們覺(jué)得解脫，所以反而有積極效果。焦慮緩解了，他們就有精力重新開(kāi)始，而且熱情洋溢、充滿(mǎn)目的感。
　　
　　具有這些人格特質(zhì)的人總想尋找蛛絲馬跡來(lái)證實(shí)自己的懷疑。這種行為模式當然有建設性的一面：它讓企業(yè)家對競爭者、供應商、客戶(hù)或政府保持警惕，如果發(fā)現他們的行動(dòng)有可能影響到自己的生意，就能立即采取應對措施。警惕具有保護作用，可以防止他們不知不覺(jué)地被人打敗，但是也會(huì )導致他們失去判斷輕重緩急的能力。集中關(guān)注某些問(wèn)題，就會(huì )忽略其他問(wèn)題；這樣的企業(yè)家也許會(huì )小題大做，真正重要的問(wèn)題卻發(fā)現不了。
　　
　　如果組織領(lǐng)導者是控制欲強又生性多疑的人，那么組織就很有可能出現這么一幅景象：到處都是溜須拍馬的人，到處都是鉤心斗角的人，到處都是唯唯諾諾的人。這樣的領(lǐng)導者會(huì )把無(wú)害的舉動(dòng)解釋為對他們控制權的威脅，予以嚴厲打擊�？梢岳斫獾氖�，領(lǐng)導者的這種想法會(huì )讓工作環(huán)境變得很糟。
　　
　　這里有個(gè)案例。某企業(yè)集團新收購了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一個(gè)顧問(wèn)幫助他評估生產(chǎn)線(xiàn)的盈利能力、制訂并實(shí)施戰略規劃。顧問(wèn)到了以后，那個(gè)CEO不讓顧問(wèn)看財務(wù)報表，給出的理由是，顧問(wèn)也許會(huì )利用這些信息幫助競爭對手。還有一次，那家公司機器閑置，不得不裁員，但那個(gè)CEO拒絕把在制品賣(mài)給一家沒(méi)有競爭關(guān)系的公司。這次的理由是，他曾經(jīng)上過(guò)一次當，把在制品賣(mài)給一家公司，結果那家公司生產(chǎn)出了類(lèi)似的產(chǎn)品，與他競爭，他不想再發(fā)生這種事情。
　　
　　在另外一個(gè)案例中，某企業(yè)集團的人力資源副總裁驚訝地發(fā)現，一家子公司的前所有者在工廠(chǎng)和辦公大樓的前后入口都裝有監控攝像頭。攝像頭的多畫(huà)面控制臺就在他的辦公桌上，他會(huì )時(shí)不時(shí)地看一看，因為他擔心員工偷他的東西。
　　
　　這樣的人總能為自己的古怪行為找到一大堆歪理，你還不好反駁，因為他們的擔心和懷疑總有一定的現實(shí)性。仔細找一找，總會(huì )找到一些支持證據——某人偷東西，某人做對公司不利的事情。不幸的是，用這種方式管理的人忘了公司因此會(huì )付出慘重代價(jià)——士氣下降、員工滿(mǎn)意度降低、生產(chǎn)率降低。
　　
　　渴望喝彩
　　
　　一般而言，神話(huà)傳說(shuō)中的英雄，出身卑微，立下奇功，志得意滿(mǎn)之際心生驕傲，最后遭遇背叛或者英勇?tīng)奚��；�本的象征主題——出生、成功、驕傲、背叛、死亡——與我們所有人都有關(guān)系。有些企業(yè)家演繹了同樣的神話(huà)傳說(shuō)，他們活在焦慮之中，總是坐立不安，擔心成功不會(huì )長(cháng)久，他們又是那么渴望被認可、被傳頌、被人看作英雄。
　　
　　最近，我遇到一位很有天賦的企業(yè)家。他正在想方設法迅速擴展業(yè)務(wù)，因此承受著(zhù)巨大壓力。他對我說(shuō)，他經(jīng)常做一個(gè)夢(mèng)。夢(mèng)里，他站在陽(yáng)臺向下看，看見(jiàn)一群女人沖他微笑，眼里充滿(mǎn)崇拜之情。這一幕很快消失，女人化身為女妖。這時(shí)，他會(huì )感到窒息，尖叫著(zhù)醒來(lái)。他還記得另外一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)里，他是一個(gè)神氣活現的牛仔，沿著(zhù)一條窄得不能再窄的羊腸小道往山上爬。即將到達山頂之際，一道門(mén)阻住了道路。為了通過(guò)這道門(mén)，他必須冒著(zhù)可能滑下山坡的危險。
　　
　　如果認為這些夢(mèng)具有象征意義，那么，簡(jiǎn)單分析一下，就能看出那位企業(yè)家的愿望和恐懼。兩個(gè)夢(mèng)最明顯的一個(gè)特點(diǎn)是宏偉：都涉及高高的位置（陽(yáng)臺、山），通往高位之路都充滿(mǎn)了危險。
　　
　　我們可以把喝彩需求看作對渺小感的反抗。我見(jiàn)過(guò)的企業(yè)家，有些告訴我，內心有個(gè)聲音在對他們說(shuō)“你將永遠一事無(wú)成”——甲骨文公司的CEO拉里·埃里森就是一個(gè)很好的例子，他腦子里總是回響著(zhù)他繼父的聲音。但是，不管這個(gè)聲音來(lái)自哪里，企業(yè)家都不會(huì )消極對待這個(gè)聲音；他們不服輸，而是試著(zhù)用行動(dòng)創(chuàng )造性地處理這個(gè)聲音。盡管困難重重，但是他們還是會(huì )爬上山頂；他們會(huì )獲得喝彩；他們會(huì )找到克服內心恐懼的方法。
　　
　　企業(yè)家喝彩需求的一個(gè)表現就是，喜歡建造一棟大樓、大橋或者其他什么東西，作為自己成就的象征。有人戲稱(chēng)，他們有“大廈情結”（edificecomplex）。有時(shí)，大廈情結表現為一座氣勢宏偉的辦公大樓或者生產(chǎn)基地；有時(shí)，大廈情結表現為一個(gè)承載著(zhù)象征意義的產(chǎn)品。例如，一位企業(yè)家想讓父老鄉親看看自己是多么的成功，于是在家鄉建造了氣勢宏偉的辦公樓和工廠(chǎng)，與周?chē)�環(huán)境的破敗形成了鮮明的對比。這一舉動(dòng)讓公司陷入財務(wù)困難——是在經(jīng)濟衰退期間做出的，當時(shí)，很多顧問(wèn)提倡離岸生產(chǎn)，這讓他的做法顯得更加匪夷所思。
　　
　　分裂傾向
　　
　　人格包含跨時(shí)間、跨空間的穩定行為模式，這些行為模式是由隱藏在深處的復雜心理特性導致的。盡管我們的行為模式也許各不相同，但是我們都有防御機制，防御機制可以幫助我們處理日常生活中大大小小的壓力。我們使用什么樣的防御機制，決定著(zhù)我們與他人的相處模式。
　　
　　遭受心理折磨（很難平衡內心世界和外部世界）的人往往會(huì )借助“分裂”防御機制進(jìn)行應對。分裂（split），作用是避免兩個(gè)以上的矛盾內容或情感同時(shí)在意識中存在，表現是看法主觀(guān)、絕對、非黑即白，而且容易因為一點(diǎn)小事從一個(gè)極端轉到另外一個(gè)極端。上一刻覺(jué)得一個(gè)人啥都好，怎么看怎么順眼，下一刻因為那個(gè)人做了什么讓自己失望的事，于是覺(jué)得他啥都不好，怎么看都不順眼。
　　
　　我研究過(guò)的一個(gè)企業(yè)家，他喜歡聘用剛出校門(mén)的年輕MBA。他嘆服他們掌握的最新管理技巧，非常抬舉他們，號召其他員工向他們學(xué)習。他告訴員工，這就是他需要的那種管理者。不可避免地，他這樣一味表?yè)P他們，只會(huì )招致其他員工對他們的嫉恨。但是，同樣不可避免的是，企業(yè)家對他們的迷戀很快就消退了，繼而大感失望。他的期望太高了，他們沒(méi)有哪個(gè)能滿(mǎn)足他的期望。最終，就像以前招來(lái)的MBA一樣，這群MBA陸陸續續離開(kāi)了。
　　
　　后來(lái)，他的公司被吞并了，他又非常崇拜吞并他公司的那個(gè)人，逢人就夸集團CEO是多么了不起。他非常喜歡琢磨集團CEO怎么就那么能干呢。但是，他對集團CEO的迷戀也沒(méi)持續多久。轉折點(diǎn)是這樣的，為了籌集資本，集團CEO打算給全公司做廣告，于是讓各子公司提交相關(guān)信息。他接到提交信息的要求后，很不高興，認為集團CEO不信任他，想找他的茬，甚至計劃擺脫他。他對來(lái)自總部的其他要求也有同樣的反應。幾乎在一夜之間，集團CEO在他的眼中從大英雄變成了大壞蛋。最終，因為他隱瞞信息，集團CEO別無(wú)他法，只有讓他離開(kāi)，他的擔心變成了現實(shí)。
　　
　　尋找替罪羊
　　
　　我們都有一種把內在問(wèn)題外在化的傾向：把自己的不安和恐懼投射到別人身上。如果我們把威脅歸因于別人或者環(huán)境，那么威脅就變得更好管理了。如果這種傾向變得夸張，而且變成壓力情境之下的主導反應，那么這種傾向就是有問(wèn)題的。尋找替罪羊這種方式經(jīng)常被人們用來(lái)維護自己的無(wú)辜形象。采用這種方式的人，覺(jué)得自己一點(diǎn)責任都沒(méi)有。他們尋找各種理由為自己開(kāi)脫，企圖把自己撇得干干凈凈。他們拒絕去看不喜歡的東西，他們指責別人。
　　
　　一位企業(yè)家，賣(mài)掉了自己的公司，但仍然負責公司的日常經(jīng)營(yíng)。下屬向他報告銷(xiāo)售量正在迅速下滑，他不愿接受；銀行、供應商等聽(tīng)聞他經(jīng)營(yíng)不善，紛紛來(lái)討賬，他不愿面對。他拒絕承認這一切都是他對工廠(chǎng)和設計部門(mén)管理不當造成的，他覺(jué)得自己沒(méi)有一點(diǎn)兒責任，他認為全是政府和客戶(hù)的錯。他說(shuō)新產(chǎn)品線(xiàn)有巨大潛力，公司沒(méi)有誰(shuí)敢反駁。相反，大家繼續互相安慰，董事長(cháng)的觀(guān)點(diǎn)一定是正確的�？偛勘M管對那家公司采取放手政策，但是最終決定介入，提早與那位企業(yè)家終止聘用合同�？偛炕�了好長(cháng)時(shí)間才讓那家公司扭虧為盈。
　　
　　用行動(dòng)逃避
　　
　　最后，我合作過(guò)的企業(yè)家，有些會(huì )迅速采取行動(dòng)來(lái)緩解焦慮感（證據就是坐立不安、容易動(dòng)怒）。三思而后行對他們而言太難了，他們沉不住氣，希望迅速看到結果，于是迅速采取行動(dòng)，即使還沒(méi)有謀劃好。他們特別害怕陷入被動(dòng)（因為這樣他們就必須仰人鼻息、受制于人），于是采取主動(dòng)。