由于經(jīng)濟下行的勢頭還沒(méi)有止跌，其危機的現象頻現。就服裝業(yè)的代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面代工的訂單減少，要急新的訂單，另一方面他們也覺(jué)得急尋新的訂單在短時(shí)間內難以做到，這樣長(cháng)期下去也不是一個(gè)出路。此時(shí)，對擁有自己品牌-全球品牌網(wǎng)-的需求就表現非常強烈。這種需求表現出的出口，就是可以尋求購買(mǎi)品牌的方式，這是現在品牌并購頻繁的一個(gè)動(dòng)因之一。
　　
　　擁有品牌的方式可能有兩種，一種是自己去打造，一種是去購買(mǎi)。在當下這種環(huán)境情況下，當然購買(mǎi)的沖動(dòng)要強一些，于是，我們不斷看到有中國的民企去購買(mǎi)國際知名品牌。
　　
　　在中國民企及需品牌的情況下，國際大品牌又有很多品牌要銷(xiāo)售，這不能不說(shuō)是一個(gè)天大的機會(huì )�；蛟S過(guò)了這場(chǎng)危機，可能就沒(méi)有這種市場(chǎng)了。過(guò)去大部分都是國際品牌之間的并購，都是各大財團或各大品牌之間的交易行為，主要顯現為一種資源整合，鮮有中國民企什么事情。
　　
　　于是，對于當下中國民企是自己打造品牌還是購買(mǎi)品牌，應是一道關(guān)鍵的選擇題。對于及早就開(kāi)始做品牌的企業(yè)就不用說(shuō)了，他們已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩了腳跟，至少是本土新生的民族品牌。這場(chǎng)并購戰主要是針對三種情況的企業(yè)。
　　
　　一種是外行的并購。如騰中重工并購漢馬，是個(gè)從未造過(guò)車(chē)的企業(yè)，購買(mǎi)汽車(chē)的大品牌，市場(chǎng)普遍反映不靠譜，因為他們根本沒(méi)有這個(gè)經(jīng)驗。這是一種議論。一種是專(zhuān)門(mén)做同行的企業(yè)，但一直為別人做代工，沒(méi)有自己的品牌，這種情況服裝業(yè)的表現較多。一種是自己有一些品牌，但大多是低端品牌，想一下?lián)碛心硞�(gè)高端品牌，比如本土的汽車(chē)企業(yè)較多。如并購歐寶，沃爾沃的事正熱議。對于這一種現象，市場(chǎng)議論大多是行不通。大家認為，你一直生產(chǎn)低端車(chē)，根本沒(méi)有能力去管理好收購來(lái)的大品牌。收購后一定消化不良。對于這三種情況的議論，我都有不同的看法。
　　
　　一、誰(shuí)說(shuō)外行就不能創(chuàng )造奇跡。史上有多少大品牌都不是由外行顛覆的。要說(shuō)經(jīng)驗，中國的企業(yè)不要造車(chē)了，美國人還生產(chǎn)油條、豆漿呢，也沒(méi)覺(jué)得什么不好，所以，經(jīng)驗論都是自覺(jué)死路。就如中國沒(méi)有奢侈品品牌，中國人要打造奢侈品品牌，根本不可能一樣可笑。
　　
　　二、誰(shuí)說(shuō)能造低端品牌車(chē)的企業(yè)，不能管理好高端品牌，豐田不是這樣一步步走過(guò)來(lái)的嗎?
　　
　　三、誰(shuí)說(shuō)做代工的就不能收購成熟的大品牌，有了人，就可以管理好這些品牌，對于代工企業(yè)，這肯定是一條擁有品牌的捷徑。
　　
　　說(shuō)什么有沒(méi)有經(jīng)驗，干沒(méi)干過(guò)，都是一種短視的技術(shù)工人的行為，以即有認知來(lái)評價(jià)未來(lái)的認知。關(guān)鍵是企業(yè)在做出這種行為之前，有沒(méi)有對這個(gè)市場(chǎng)的深刻研究，有沒(méi)有控制管理這個(gè)品牌的解決方案。這才是制勝的把握，經(jīng)驗只是對流程性的東西有用，對有挑戰性的東西沒(méi)有太大意義。須知，所有的市場(chǎng)顛覆都是從陌生開(kāi)始的，每個(gè)企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)，都是一次成長(cháng)。要鼓勵這種勇氣，在奧運在賽場(chǎng)上，無(wú)敵經(jīng)驗的國手一樣會(huì )失誤，創(chuàng )奇跡的往往是新手，這是社會(huì )發(fā)展的規律，經(jīng)濟規律也一樣。
　　
　　總是向后看的人，是不可能創(chuàng )造奇跡的。
　　
　　因此，此時(shí)各類(lèi)企業(yè)的并購，可說(shuō)是機會(huì )中的選擇，主動(dòng)出擊是好的。消化是再于管理，這些品牌的剩余價(jià)值在于經(jīng)營(yíng)，絕不是人們所說(shuō)的，一錢(qián)不值了。主要看你的市場(chǎng)運營(yíng)策略。我覺(jué)得在進(jìn)行海外大品牌并購時(shí)，應考慮以下幾個(gè)因素，解決這幾個(gè)問(wèn)題，再把握好技術(shù)問(wèn)題，不能說(shuō)所有的并購都成功，其碼成功的機率是非常高的。
　　
　　經(jīng)過(guò)30年的高速增長(cháng)，中國經(jīng)濟奠定了堅實(shí)的基礎，而隨著(zhù)中國經(jīng)濟的率先復蘇，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新階段。中國企業(yè)在經(jīng)濟危機時(shí)，到海外并購會(huì )出現什么變化，中國企業(yè)走出去戰略將出現什么調整?跨國品牌為什么紛紛向中國拋售品牌，我們的中國應該如何正確并購外國品牌。我們如何在中國管理好跨國品牌，如何調整跨國品牌與中國戰略之間的互利合作的共同點(diǎn)?我們如何正確評價(jià)跨國品牌，如何積極引導跨國品牌，如何促進(jìn)跨國品牌為中國可持續發(fā)展做新貢獻?如何實(shí)現跨國品牌與中國企業(yè)的互利共贏(yíng)?這是我們要認真考量的問(wèn)題。
　　
　　但主要從三個(gè)方面出發(fā)。
　　
　　經(jīng)濟――隨著(zhù)國內外并購的高潮迭起，globrand.com外資并購危及國家經(jīng)濟安全的擔憂(yōu)一度成為熱點(diǎn)問(wèn)題。中國企業(yè)的海外并購又引發(fā)品牌消化論，我們該怎樣用更為理性的眼光審視外資并購對國家經(jīng)濟發(fā)展的影響?如何并購和管理外資品牌?如何促進(jìn)跨國品牌在華服務(wù)外包，推動(dòng)中國產(chǎn)業(yè)升級?如何促進(jìn)外資加強在華研發(fā)機構，在中國自主創(chuàng )新提升技術(shù)方面發(fā)揮作用?反過(guò)來(lái)，中國品牌到國際市場(chǎng)有什么樣的戰略?
　　
　　文化――在全球品牌的并購與管理中，真正的國際化是思維的國際化與文化的國際化，中國的企業(yè)在并購國際品牌之后，如何進(jìn)行文化超越?中國企業(yè)有什么能力并購跨國品牌，有什么能力管理跨國品牌嗎，主要是在文化方面與公司責任方面，中國的企業(yè)是否適應這樣一種全新的市場(chǎng)競爭新規則。并購后如何保持跨國品牌原有的核心價(jià)值，并繼續暢銷(xiāo)全球?
　　
　　本土化――本土化的兩個(gè)意思;一個(gè)是全球品牌的本土化管理，二是全球各地區本土化與國際化的融合。中國企業(yè)的跨國并購或者跨國企業(yè)的中國并購，都關(guān)系到這兩者的關(guān)系。即能本土化的適應，又有國際化的品牌形象。
　　
　　上述問(wèn)題實(shí)際上體現了，如本土企業(yè)擁有了跨國品牌，如何在中國的可持續發(fā)展關(guān)系。解決這些關(guān)系，我建議，中國的本土企業(yè)，特別是無(wú)品牌的企業(yè)，無(wú)強勢品牌的企業(yè)，大膽的出去進(jìn)行跨國并購，因為，你再也碰不到這么好的機會(huì )了，與其自己造車(chē)，搭車(chē)上路，真的是很快。
　　
　　前面我說(shuō)了，買(mǎi)品牌一方面很容易，給錢(qián)就是，一方面較難，現在反對的聲音就在這，關(guān)鍵是解決好文化整合的關(guān)系。這樣你才能控制和真正擁有這個(gè)品牌的管理權，不然是要失控的。
　　
　　因此，在當下，不要一味的說(shuō)那些拋售的國際品牌都是垃圾，他們是真有價(jià)值的。核心在于你出個(gè)什么價(jià)，其次看你對未來(lái)的管理與預期，把這兩個(gè)因素處理好，謹慎大膽的購買(mǎi)，不要猶豫。