在業(yè)內很多家紡企業(yè)都是從小作坊開(kāi)始起步，現在成為民營(yíng)企業(yè)，所以現在絕大多數家紡企業(yè)是家族式企業(yè)，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多。在公司的重要職務(wù)上基本上都是親屬關(guān)系，甚至在業(yè)內我們還得知某家紡企業(yè)的代言人就是老板娘!而在當今家紡市場(chǎng)白日化競爭的形勢下，“家族型”家紡企業(yè)的弊端逐漸顯現出來(lái)，“家族型”家紡企業(yè)也遇到了很多的發(fā)展瓶頸，那家族型家紡企業(yè)還能走多遠?該如何發(fā)展呢?
　　
　　家族式企業(yè)只是一個(gè)階段性的做法，企業(yè)發(fā)展都是一個(gè)從小到大，從弱到強的過(guò)程，發(fā)展到一定程度，就會(huì )變成社會(huì )型、公眾型企業(yè)，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營(yíng)企業(yè)的普遍管理模式。
　　
　　在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)規模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng )業(yè)者擁有天然的家長(cháng)權威，依靠家長(cháng)權威的家族式管理保證家族企業(yè)順利運轉。當企業(yè)發(fā)展成為社會(huì )型、公眾型企業(yè)時(shí)不可避免在管理過(guò)程中遇到太多瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學(xué)、股權不清晰、不科學(xué)的決策程序、組織機制障礙、缺乏良好的企業(yè)文化等問(wèn)題。
　　
　　家族型家紡企業(yè)較之于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)發(fā)展通常會(huì )比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會(huì )陷入營(yíng)銷(xiāo)僵局。家族型家紡企業(yè)為何會(huì )陷入發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)的困頓當中而不能自己，那是什么原因導致了家族型企業(yè)頻頻陷入窘境，追溯問(wèn)題本源才能找到原因。
　　
　　1、溫水青蛙效應。
　　
　　很多家族型的家紡企業(yè)利用中國改革開(kāi)放的大好時(shí)機，順風(fēng)順水地完成了第一桶金的積累，在那個(gè)產(chǎn)品供不應求的時(shí)代，誰(shuí)能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，誰(shuí)就能夠掙錢(qián)，也許是掙錢(qián)太順了，很多家紡企業(yè)主從沒(méi)有考慮過(guò)“寒冬”的到來(lái)，中國經(jīng)濟軟著(zhù)陸由熱到冷，讓很多家族型企業(yè)慢慢就成了“溫水里的青蛙”，對外部的市場(chǎng)了解太少，又缺乏與時(shí)俱進(jìn)的觀(guān)念，缺乏新興營(yíng)銷(xiāo)意識。
　　
　　2、兔死狗烹效應。
　　
　　家族型企業(yè)由于自身管理層得局限性，一般在這種企業(yè)中，身居要職的都是自己的親戚，很多企業(yè)主會(huì )想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場(chǎng)的功臣一個(gè)個(gè)從馬上拉下來(lái)，就猶如春秋戰國時(shí)期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般，“兔死狗烹”。對于家族型企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理優(yōu)化和整頓管理體系是很重要的一件事。
　　
　　3、守株待兔效應。
　　
　　市場(chǎng)的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場(chǎng)變化的步伐才能突破發(fā)展的瓶頸，但大多數家族型家紡企業(yè)由于管理體制陳舊，戰略思想老化，團隊管理缺乏科學(xué)而導致固步自封，妄想著(zhù)坐等市場(chǎng)變暖，殊不知，市場(chǎng)競爭猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。市場(chǎng)是做出來(lái)的而不是等出來(lái)的，主動(dòng)出擊才能贏(yíng)得廣闊的天地。
　　
　　家族型家紡企業(yè)只有意識到自己面臨的問(wèn)題及其原因，才能更好地去找到解決的辦法，才能突破發(fā)展的瓶頸，必須對企業(yè)進(jìn)行治理、對家族進(jìn)行治理，可從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
　　
　　第一、清晰診斷企業(yè)生命周期。
　　
　　家族企業(yè)存活下來(lái)不容易，據息：國外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運不是靠高效的管理機制，而是企業(yè)的掌舵人。企業(yè)當務(wù)之急應認清企業(yè)的現狀，把握企業(yè)的脈搏，這樣才能規劃和延長(cháng)企業(yè)生命周期。
　　
　　第二、制定科學(xué)的人才戰略。
　　
　　當家族企業(yè)做大做強之后，企業(yè)規模擴張，管理復雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時(shí)，急需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，導致企業(yè)高級人才需求增多，企業(yè)的最高領(lǐng)導機構由原來(lái)的家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導職務(wù)變?yōu)槠刚埬苋藶閯偃沃匾獚徫弧?BR>　　
　　對企業(yè)領(lǐng)導班子進(jìn)行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀(guān)念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進(jìn)高素質(zhì)人才，務(wù)必打破家族企業(yè)因人設崗的風(fēng)氣，制定因崗聘人的機制。
　　
　　由人情公司向制度公司的過(guò)渡，完成從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理過(guò)渡。合理解決家長(cháng)權威、親情原則的家庭倫理與科學(xué)人才管理機制之間的尖銳矛盾。
　　
　　第三、制定先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理戰略。
　　
　　家族式企業(yè)最大的矛盾就是經(jīng)營(yíng)權與所有權之間的矛盾。家紡家族企業(yè)決策權與經(jīng)營(yíng)權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何進(jìn)行科學(xué)合理的分離，由原來(lái)的血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有權進(jìn)行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來(lái)一定要考慮合理的股權安排問(wèn)題，打破傳統的家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權為核心的經(jīng)營(yíng)機制。設立董事會(huì )、設監事會(huì )、股東大會(huì );設置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰略規劃委員會(huì )等專(zhuān)門(mén)機構。
　　
　　總之，企業(yè)發(fā)展以“人以為本，理念先行，健康發(fā)展”為基本原則，家族式家紡企業(yè)應從人才戰略、經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)壽命等多角度居安思危，找到出路。在未來(lái)前進(jìn)的道路上才能面臨更加嚴峻的挑戰。