家紡行業(yè)一直在沉默中享受著(zhù)中國消費升級的成果。對于一家已經(jīng)完成幾輪渠道下沉，年銷(xiāo)售額高達10幾億的公司來(lái)說(shuō)，在要每年連續實(shí)現50％的增長(cháng)，就有些難度了。

　　這一點(diǎn)，羅萊卻做到了。它的目標是，2011-2016年公司預計營(yíng)收實(shí)現100億。

　　根據該公司（股票代碼:002293）財報顯示：2010年羅萊公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入18.19億元，同比增長(cháng)58.81%，利潤總額2.83億元，同比增長(cháng)43.8%；2011上半年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入 10.03億元，同比增長(cháng)51.59% ，利潤總額1.88億元，比上年增長(cháng)65.53%；

　　羅萊家紡在接受本刊采訪(fǎng)中，將這種階段性的成績(jì)歸于三方面：

　　多開(kāi)店、快開(kāi)店仍是王牌一張。2011年6月，羅萊公司各個(gè)品牌門(mén)店高達2628個(gè)，其中加盟門(mén)店1982家，直營(yíng)店646家 比2010年凈增543家。數量的橫向擴張帶動(dòng)了銷(xiāo)售收入的快速增長(cháng)，其中加盟渠道銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)39.53%——這一速度與店數增加保持保持一致。

　　以羅萊品牌為基礎，快速復制新品牌，也是一種不錯的嘗試。2010年羅萊以外其他品牌收入增長(cháng)75.36%，公司新推自主品牌優(yōu)家、電子商務(wù)品牌LOVO呈現了較快發(fā)展勢頭。2011年1-6月其他品牌收入增長(cháng)84.2%，比主品牌高出近40個(gè)百分點(diǎn)。一個(gè)數字能證明這種復制對最終增長(cháng)的貢獻—— 目前為止羅萊以外其他品牌網(wǎng)點(diǎn)數已增至1245家，以占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商，這是被多個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)鎖證明的金律。 

　　另外，羅萊認為他們提升市場(chǎng)推廣也頗有成效。引進(jìn)“訂貨制”，一年兩次的訂貨會(huì )讓生產(chǎn)和銷(xiāo)售更緊密地結合。同時(shí)，新店開(kāi)業(yè)、新品上市、廣告投放等市場(chǎng)推廣手段也幫助旗下店面釋放庫存，提升零售業(yè)績(jì)。

　　從本刊的角度來(lái)看，作為一家傳統的連鎖快消公司，羅萊在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗也是值得關(guān)注的。

　　2008年羅萊推出自己的線(xiàn)上電子商務(wù)品牌，名字叫做LOVO, 成為家紡業(yè)中第一個(gè)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò )渠道的企業(yè)。LOVO是個(gè)新品牌，與羅萊兩種渠道，分事業(yè)部獨立運作。二者的定位也有所不同——羅萊還是主攻傳統線(xiàn)下實(shí)體店，消費人群30-45歲；LOVO的主力人群則鎖定在25-35歲，主流價(jià)格為300-1500元。分品牌運作從一開(kāi)始就規避線(xiàn)下和線(xiàn)上可能產(chǎn)生的沖突。必要的借力是應該的。LOVO上線(xiàn)之初，依靠羅萊品牌做了些宣傳。

　　這個(gè)新晉選手與其他網(wǎng)站聯(lián)盟進(jìn)行分銷(xiāo)，聯(lián)盟網(wǎng)站每銷(xiāo)售出一件商品，支付其銷(xiāo)售額的12%作為傭金。這一方式讓LOVO半年銷(xiāo)售即過(guò)千萬(wàn),2011年LOVO預計實(shí)現銷(xiāo)售5000萬(wàn)。

　　羅萊也并沒(méi)有將電子商務(wù)的籌碼都下lovo一個(gè)品牌之上，而是推出羅萊淘寶官網(wǎng)旗艦店，今年又開(kāi)始發(fā)展自己的羅萊商城、進(jìn)口商城等電子商務(wù)門(mén)戶(hù)。

　　像所有傳統渠道起家的公司一樣，如何平衡傳統渠道與電子商務(wù)之間的矛盾，是羅萊必須面對的問(wèn)題。而這家擁有近3000家門(mén)店的公司這樣表示：1、做好產(chǎn)品線(xiàn)的區分：針對線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)市場(chǎng)區別產(chǎn)品及價(jià)格帶， 包括推出線(xiàn)上專(zhuān)有商品；2、定價(jià)策略的統一：針對線(xiàn)上所有銷(xiāo)售商品的最低定價(jià)要高于線(xiàn)下實(shí)體店的加價(jià)率上限（即不得比實(shí)體店最高定價(jià)低）；3、利益的共享：讓區域加盟商參與分享每一單網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的利潤。

　　2010年12月，羅萊對12月起對全線(xiàn)產(chǎn)品提價(jià)15%-20%來(lái)拉高毛利。近一年以來(lái)，棉、毛成本飛漲，加之市場(chǎng)競爭加劇，保持一定利潤成為紡織品公司的生死大事。除了漲價(jià)之外，羅萊的做法是提高附加值，嚴控打折等促銷(xiāo)活動(dòng)頻次；延長(cháng)新品上市淘汰周期，確保主銷(xiāo)利潤產(chǎn)品的暢銷(xiāo)生命力；提前一年甚至更長(cháng)的時(shí)間制定研發(fā)、商務(wù)分解計劃，從而獲得更長(cháng)的采購周期規避漲價(jià)；多品牌協(xié)同快速發(fā)展，提升低毛利品牌對公司的利潤貢獻。

　　未來(lái)一年，多開(kāi)店，快開(kāi)店依然是羅萊首要的增長(cháng)策略，不過(guò)他們表示會(huì )更加注重開(kāi)店的質(zhì)量和布局，通過(guò)區域市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)結構升級來(lái)提升渠道建設的效能。內生性增長(cháng)也將被提升到同等高度，包括樣板店建設和單店提升，這些措施的目的在于希望將門(mén)店零售業(yè)績(jì)較往年平均提升30%。

　　一些問(wèn)題也制定了相應的解決方案。比如針對公司內其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才隊伍滯后等問(wèn)題導致的發(fā)展速度緩慢，影響公司戰略推進(jìn)的速度。這一點(diǎn)上公司已經(jīng)著(zhù)手加強集團品牌矩陣管理，根據各品牌未來(lái)發(fā)展策略整合公司資源給予重點(diǎn)的資金、人力支持，推動(dòng)各品牌長(cháng)期、穩定的增長(cháng)。

　　在中國特定的市場(chǎng)背景下，快意味著(zhù)先于對手獲得生存發(fā)展所需的機會(huì )和資源。羅萊20年的快速發(fā)展在于較好的把握住了行業(yè)各階段的戰略性機遇，做到快人半步。但快的本意不能以短期利益犧牲長(cháng)期發(fā)展為目的，很多中小品牌只求眼前增長(cháng)、不注重核心競爭能力的打造，注定很難走遠。同時(shí)快也需要公司人才及管理同步跟上，需要有強大的后臺系統做支持，如此快才能夠持續。在快與穩之間，羅萊有自己獨到的平衡術(shù)。