隨著(zhù)家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營(yíng)的羅萊、水星、夢(mèng)潔等無(wú)一例外地加速了二、三線(xiàn)城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò )布局；亞光、孚日等外貿型家紡大鱷被迫集體轉向內銷(xiāo)，開(kāi)始品牌初始化運動(dòng)，也無(wú)一例外開(kāi)始大規模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢(mèng)來(lái)等二、三線(xiàn)家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區域密集織網(wǎng)，在這場(chǎng)“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營(yíng)商們日日誦念的圣經(jīng)，經(jīng)銷(xiāo)商成了它們日思夜夢(mèng)的情人。
　　
　　現在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅使下，對加盟商變得越來(lái)越饑渴，大家已經(jīng)習慣了外視，練就了一雙“遠視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個(gè)算一個(gè)，很多家紡企業(yè)的市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)扮演的角色，更多的不是品牌營(yíng)銷(xiāo)推廣，也不是客戶(hù)服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內看，會(huì )看到什么大不同呢？其實(shí)，一切招商問(wèn)題，首要解決的都是信任問(wèn)題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個(gè)，讓經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得把錢(qián)交給你放心。
　　
　　如果我們能夠將企業(yè)精英員工轉化為自己的經(jīng)銷(xiāo)商，會(huì )有何結果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來(lái)潛力比經(jīng)銷(xiāo)商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開(kāi)拓市場(chǎng)；企業(yè)員工在企業(yè)內部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個(gè)公司的合力來(lái)與其他品牌的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行對抗；企業(yè)對其信任度高，會(huì )給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷(xiāo)商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時(shí)，企業(yè)也更了解這個(gè)員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時(shí)通過(guò)各種辦法來(lái)補強其短處。很多經(jīng)銷(xiāo)商是跟進(jìn)來(lái)賺快錢(qián)的，將賺錢(qián)放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責任感，希望幫助其把品牌做起來(lái)，就能夠把眼光放長(cháng)遠一些，而不是急功近利，穩步推進(jìn)，走得更遠。
　　
　　臺灣的王品餐飲集團年營(yíng)業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內部創(chuàng )業(yè)而來(lái)的。王品餐飲集團的核心運營(yíng)模式是通過(guò)“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養獅王，每開(kāi)一家新店時(shí)，店長(cháng)、主廚以上的干部，包括區經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長(cháng)、董事長(cháng)等均按比例認股，只要這家店賺錢(qián)，每個(gè)月所有出資者都能按比例分紅。如果開(kāi)設一家餐廳需要1000萬(wàn)資金的話(huà)，店長(cháng)只要出資110萬(wàn)元，就能夠擁有該店11％的股份，就能夠成為一店之長(cháng)；如果一家店單月獲利有100萬(wàn)，店長(cháng)光是隔月分紅就有11萬(wàn)元，其投入的110萬(wàn)，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。