隨著(zhù)家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營(yíng)的羅萊、水星、夢(mèng)潔等無(wú)一例外地加速了二、三線(xiàn)城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò )布局；亞光、孚日等外貿型家紡大鱷被迫集體轉向內銷(xiāo)，開(kāi)始品牌初始化運動(dòng)，也無(wú)一例外開(kāi)始大規模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢(mèng)來(lái)等二、三線(xiàn)家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區域密集織網(wǎng)，在這場(chǎng)“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營(yíng)商們日日誦念的圣經(jīng)，經(jīng)銷(xiāo)商成了它們日思夜夢(mèng)的情人。
　　
　　現在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅使下，對加盟商變得越來(lái)越饑渴，大家已經(jīng)習慣了外視，練就了一雙“遠視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個(gè)算一個(gè)，很多家紡企業(yè)的市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)扮演的角色，更多的不是品牌營(yíng)銷(xiāo)推廣，也不是客戶(hù)服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內看，會(huì )看到什么大不同呢？其實(shí)，一切招商問(wèn)題，首要解決的都是信任問(wèn)題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個(gè)，讓經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得把錢(qián)交給你放心。
　　
　　如果我們能夠將企業(yè)精英員工轉化為自己的經(jīng)銷(xiāo)商，會(huì )有何結果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來(lái)潛力比經(jīng)銷(xiāo)商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開(kāi)拓市場(chǎng)；企業(yè)員工在企業(yè)內部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個(gè)公司的合力來(lái)與其他品牌的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行對抗；企業(yè)對其信任度高，會(huì )給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷(xiāo)商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時(shí)，企業(yè)也更了解這個(gè)員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時(shí)通過(guò)各種辦法來(lái)補強其短處。很多經(jīng)銷(xiāo)商是跟進(jìn)來(lái)賺快錢(qián)的，將賺錢(qián)放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責任感，希望幫助其把品牌做起來(lái)，就能夠把眼光放長(cháng)遠一些，而不是急功近利，穩步推進(jìn)，走得更遠。
　　
　　臺灣的王品餐飲集團年營(yíng)業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內部創(chuàng )業(yè)而來(lái)的。王品餐飲集團的核心運營(yíng)模式是通過(guò)“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養獅王，每開(kāi)一家新店時(shí)，店長(cháng)、主廚以上的干部，包括區經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長(cháng)、董事長(cháng)等均按比例認股，只要這家店賺錢(qián)，每個(gè)月所有出資者都能按比例分紅。如果開(kāi)設一家餐廳需要1000萬(wàn)資金的話(huà)，店長(cháng)只要出資110萬(wàn)元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長(cháng)；如果一家店單月獲利有100萬(wàn)，店長(cháng)光是隔月分紅就有11萬(wàn)元，其投入的110萬(wàn)，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。
　　
　　我的一個(gè)朋友原來(lái)是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監，后來(lái)這位營(yíng)銷(xiāo)總監卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個(gè)看似鐵板一塊的地方，在眾人都認為應該采取郊區包圍城市的時(shí)候，他力排眾議，從中心商圈開(kāi)始，發(fā)展速度奇快，開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)個(gè)贏(yíng)銷(xiāo)奇跡。
　　
　　在我們協(xié)助上海天恩女裝開(kāi)拓濟南市場(chǎng)的時(shí)候，第一個(gè)動(dòng)作并沒(méi)有大打廣告，招募當地的加盟商，而是打出了招聘廣告，高薪招募當地的女裝經(jīng)營(yíng)高手，成為濟南市場(chǎng)的省級經(jīng)理，給予其股權承諾；我們的第二個(gè)動(dòng)作，就是換牌運動(dòng)，因為這些高手自己在當地就有很多女裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷(xiāo)商轉化過(guò)來(lái)，網(wǎng)絡(luò )擴張速度快，網(wǎng)絡(luò )穩定性好，一舉兩得。
　　
　　我們在為亞光家紡服務(wù)期間，獲知同樣生產(chǎn)中高端毛巾的日本獨資企業(yè)大連旭染織，因為金融危機，收縮戰線(xiàn)，準備徹底退出中國市場(chǎng)，這樣就在中國各大中城市留下了近千個(gè)終端，我們立刻組織在企業(yè)內部尋找與該公司有聯(lián)系的人，世界真的很小，很快，就從亞光內部找到一個(gè)員工，認識該公司的上海區域經(jīng)理，從這個(gè)區域經(jīng)理開(kāi)始，依次聯(lián)系到了北京、沈陽(yáng)、昆明、深圳等地的多個(gè)區域經(jīng)理，在短短三個(gè)月內就收編了四百多個(gè)有效終端，本來(lái)，我們的目標是今年新增300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，現在看來(lái)，明年新增1200個(gè)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)不成問(wèn)題。
　　
　　幸福的家庭是一樣的，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚州、杭州的經(jīng)銷(xiāo)商，就是幾年前羅萊的江蘇市場(chǎng)省級經(jīng)理。一個(gè)省級經(jīng)理，企業(yè)支付20萬(wàn)、30萬(wàn)年薪，也就基本到天花板了！而作為經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)現一千多萬(wàn)元的年銷(xiāo)售額，按10%的凈利，就可獲100多萬(wàn)的純收益。無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng)地將企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)精英，適時(shí)地轉為經(jīng)銷(xiāo)商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺(jué)，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運營(yíng)模式”，而在這種角色轉換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過(guò)實(shí)實(shí)在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競爭中的強大源動(dòng)力；許多家紡品牌企業(yè)的銷(xiāo)售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績(jì)，就是最好的例證。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃！
　　
　　崔濤，中國最早的策劃人之一，人稱(chēng)“策劃界的魔術(shù)師”，“集成贏(yíng)銷(xiāo)模庫”創(chuàng )建者，“上海紅模策劃團隊”領(lǐng)軍人，獨創(chuàng )“焦點(diǎn)贏(yíng)銷(xiāo)魔術(shù)”，力推“模式總經(jīng)理”，曾經(jīng)運作過(guò)數十家集團公司，通過(guò)模式創(chuàng )新、戰略贏(yíng)銷(xiāo)、品牌重塑、價(jià)值創(chuàng )新、流程改造、資本運營(yíng)、強勢突破等措施，打破常規、重定游戲規則、化不可能為可能，助力其贏(yíng)利能力快速提升，步入良性循環(huán)軌道，開(kāi)創(chuàng )了適合本土企業(yè)需求的低投入、零風(fēng)險、高收益的新咨詢(xún)模式。