2011年的中國品牌服裝界在資本市場(chǎng)可謂熱鬧非凡：森馬服飾、九牧王等服裝企業(yè)成功公開(kāi)發(fā)行股票上市；主要服裝企業(yè)的半年度利潤增幅超過(guò)30%，探路者、搜于特等公司的利潤增幅超過(guò)50%。同時(shí)，這個(gè)行業(yè)也發(fā)生了連金融危機高峰都不曾出現的重大事件，李寧、中國動(dòng)向等公司業(yè)績(jì)大幅倒退，股價(jià)在短短一年多的時(shí)間內跌幅超過(guò)70%，可謂慘烈；與此形成鮮明對照的是，阿迪達斯、耐克等國際大牌今年卻在內地市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，阿迪達斯第二季度在中國內地的銷(xiāo)售額勁增37%。

　　無(wú)論是高歌猛進(jìn)，還是遭遇到成長(cháng)瓶頸，有一個(gè)需要弄清楚的事實(shí)是，中國服裝品牌企業(yè)過(guò)去多年飛速成長(cháng)，能夠在本土取得相對于國際品牌的優(yōu)勢，除了無(wú)數服裝人不懈努力這個(gè)主要因素外，還得益于以下幾個(gè)外在環(huán)境：第一、我國過(guò)去多年的服裝需求層次與發(fā)達國家差距太大，在市場(chǎng)相對較小的情況下，國際服裝品牌針對中國市場(chǎng)獨立開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的動(dòng)力不足。第二、我國的銷(xiāo)售渠道不成熟，而且變動(dòng)劇烈，國際服裝品牌很難短時(shí)間內熟悉中國大陸的渠道環(huán)境。第三、溢出成本。我國的品牌服裝企業(yè)在納稅、環(huán)境保護等方面做得不夠規范，很多的成本轉移給了社會(huì )承擔，相當于整個(gè)社會(huì )補貼了企業(yè)。隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的不斷進(jìn)步，這些有助于中國品牌服裝企業(yè)成長(cháng)的外部環(huán)境逐步弱化，有些已經(jīng)完全消失。李寧、中國動(dòng)向等企業(yè)在今年的突然業(yè)績(jì)下滑，拋開(kāi)國內品牌彼此競爭加劇的影響外，國際品牌發(fā)力中國，“產(chǎn)品定位下壓”擠壓本土品牌生存空間也是非常大的因素。

　　在國內品牌之間，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，大部分子行業(yè)中都出現了幾個(gè)具有相當規模的競爭品牌，渠道布局已經(jīng)相對密集，依靠幾十年來(lái)熟悉的組織產(chǎn)品、發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商、開(kāi)店、收錢(qián)的發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭。在同質(zhì)化相對嚴重的階段，要生存，就必須與競爭品牌展開(kāi)白刃戰，競爭進(jìn)一步加劇。過(guò)去，有一個(gè)相對競爭優(yōu)勢就可以生存，現在的企業(yè)必須在品牌塑造、產(chǎn)品組織、渠道管理、企業(yè)文化、資本運作等方面全方位形成合力，才能在消耗戰中笑到最后。

　　在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌服裝企業(yè)在多個(gè)方面都面臨迫切的變革：

　　首先，在戰略定位方面。選擇款多、量大、快速的“麥時(shí)尚”，還是個(gè)性品牌？選擇高質(zhì)高價(jià)，還是平民路線(xiàn)？不同的選擇決定了資源投放方向的差異以及與上下游的博弈模式的不同。美邦服飾的戰略定位選擇了向國際大牌“zara”等品牌靠攏，因此，近年來(lái)的大店策略、“ME&CITY”品牌的嘗試、跨界合作等大量工作都是圍繞這個(gè)戰略定位進(jìn)行。盡管在此過(guò)程中遭遇到庫存激增等階段性困難，但其朝既定的戰略定位不斷挺進(jìn)的決心令人欽佩。百麗基于大部分中高檔鞋在商場(chǎng)實(shí)現銷(xiāo)售的市場(chǎng)現狀，選擇了自創(chuàng )、收購、代理多品牌戰略，取得了與商場(chǎng)相當的博弈能力。

　　其次，在實(shí)體渠道布局方面。過(guò)去的幾年，是中國商業(yè)地產(chǎn)格局變動(dòng)最頻繁的幾年。商圈的不斷裂變，商場(chǎng)的崛起，大型購物廣場(chǎng)的迅速發(fā)展以及服裝之外其他產(chǎn)品或服務(wù)對商圈生態(tài)環(huán)境的改變都要求企業(yè)重新審視渠道布局策略。每一次格局的變化，都會(huì )催生新的品牌，同時(shí)也會(huì )導致大量老品牌的消亡。商場(chǎng)的興起催生了大量特色品牌。今年以來(lái)，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展一日千里，大型購物廣場(chǎng)、城市購物中心、城市綜合體迅速在全國各地布局。忽略這些商圈劇變帶來(lái)的渠道布局的變革，很容易導致品牌服裝企業(yè)的迅速沒(méi)落。

　　再次，在網(wǎng)絡(luò )等新銷(xiāo)售渠道方面。參與還是不參與？自建渠道還是依靠網(wǎng)絡(luò )代理商？自建平臺還是借助第三方門(mén)戶(hù)？開(kāi)發(fā)獨立產(chǎn)品還是與傳統渠道共用產(chǎn)品？一連串的問(wèn)題，都需要企業(yè)不斷地摸索、試錯，最終找到適合自己的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售模式。

　　最后，在企業(yè)組織方面。如何提高渠道的效率，自營(yíng)還是依靠經(jīng)銷(xiāo)商，與經(jīng)銷(xiāo)商在新競爭環(huán)境中的合作模式的調整，外包哪些服務(wù)，提高哪塊職能的地位等等，這些都是迫在眉睫需要不斷進(jìn)行檢討、變革的任務(wù)。