2011年的家紡業(yè)，各大品牌紛紛加快銷(xiāo)售渠道的創(chuàng )新，其中，直營(yíng)店模式倍受?chē)鴥?a target=_blank href='http://www.mewoda.com/Brand/' class='zt' target=_blank >家紡品牌的青睞。從傳統的區域市場(chǎng)代理制變成直營(yíng)模式，家紡企業(yè)面臨著(zhù)雙重決策：要不要選擇直營(yíng)模式？如何去管理直營(yíng)店？

    相對于家紡品牌現行的主流區域管理模式——區域代理模式而言，區域直營(yíng)模式需要針對性把控各類(lèi)風(fēng)險要素，主要表現為以下兩個(gè)方面：

 

     總部對直營(yíng)系統和直營(yíng)區域的運作有很強的掌控能力，體現在資金、貨品、團隊、策略對接等各個(gè)方面；而且，選擇直營(yíng)模式會(huì )導致財務(wù)風(fēng)險較大，企業(yè)的區域直營(yíng)團隊前期對市場(chǎng)不夠了解，投資風(fēng)險較大，需要企業(yè)做到定期盤(pán)庫、審計，全面掌控信息流、現金流和貨品流。

 

     代理模式的問(wèn)題是，總部無(wú)法參與區域的日常經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)法把握區域市場(chǎng)策略方向和投資重點(diǎn)，只能依據現階段代理商團隊能力選擇性開(kāi)展重點(diǎn)門(mén)店督導、培訓、終端支援等；對企業(yè)而言，在財務(wù)方面無(wú)直接投資，因此沒(méi)有直接的財務(wù)風(fēng)險，但企業(yè)需要關(guān)注和掌控對區域代理商授權的信用額度使用方向和使用成效。

    通過(guò)以上的分析可以發(fā)現：區域直營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)風(fēng)險低的前提，是企業(yè)對區域直營(yíng)各項資源的直接掌控權；總部的經(jīng)營(yíng)管理能力以及對直營(yíng)系統的掌控能力，是保持直營(yíng)系統具有較低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的前提。對直營(yíng)區域投資回報的綜合技能分析以及對直營(yíng)系統貢獻程度的科學(xué)分析水平，是降低直營(yíng)系統和直營(yíng)分公司財務(wù)風(fēng)險的主要手段。

 

直營(yíng)模式并非接管區域市場(chǎng)的首要選擇
    從掌控區域市場(chǎng)的角度來(lái)看，家紡企業(yè)并非僅僅只有依靠自身直營(yíng)區域這一條路。作為新設立的直營(yíng)分公司，派駐到當地的直營(yíng)分公司團隊，至少需要經(jīng)歷短則半年、長(cháng)則一年的適應期和磨合期，才能夠在當地站穩腳跟。而家紡品牌總部基于快速啟動(dòng)和提升接管區域市場(chǎng)的考慮，又會(huì )寄望于直營(yíng)團隊短期之內顯現成效。因此，家紡企業(yè)在開(kāi)展區域市場(chǎng)直營(yíng)之前，應當先行探尋提升區域市場(chǎng)的其它可行道路。

 

總部授權其它區域強勢代理商接管
    強勢代理商能否勝任接管市場(chǎng)并迎頭趕上的重任，取決于三個(gè)方面的評估：代理商的經(jīng)營(yíng)理念能否適應接管區域市場(chǎng)的消費特性和競爭要求？代理商現有區域分公司的資金實(shí)力能否承載接管區域市場(chǎng)的資金追加投資需求？代理商現有的分公司團隊能否向接管區域市場(chǎng)輸出經(jīng)營(yíng)和管理團隊。

    國內某二線(xiàn)家紡品牌，就經(jīng)歷了湖北區域市場(chǎng)接管的多重波折。因為原有的區域代理商操作不力，該品牌總部派遣一位職業(yè)經(jīng)理人掛職副總經(jīng)理，與湖北區域代理商開(kāi)展聯(lián)營(yíng)模式，但成效甚微，最終不得已將湖北區域市場(chǎng)交付湖南代理商接管。

總部授權家族成員接管
    選擇家族人士接管區域市場(chǎng)，從某種程度上來(lái)說(shuō)，能夠為家紡企業(yè)奠定投資的信心和動(dòng)力。與其它區域代理商或企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人相比，基于直營(yíng)區域市場(chǎng)投資和掌控的信任度，讓磨合期大幅縮短，有助于幫助所接管的區域市場(chǎng)快速走上正軌，在后續的發(fā)展階段，也會(huì )為總部策略規劃落地和區域銷(xiāo)售貢獻方面立下汗馬功勞。

    當然，如果家族人士選擇不當，將會(huì )對接管區域市場(chǎng)的長(cháng)久發(fā)展埋下隱患。因此，評估家族人士的區域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力和直營(yíng)團隊管理能力，直接考驗家紡企業(yè)老板的眼光和魄力。

 

總部與強勢區域代理商設立聯(lián)營(yíng)分公司
    與強勢區域代理商設立聯(lián)營(yíng)分公司，一方面可以借力于強勢區域代理商的資金實(shí)力和人脈關(guān)系，另一方面可以整合家紡品牌總部的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力，實(shí)現雙方優(yōu)勢資源的互補對接。而且，在與區域代理商聯(lián)營(yíng)的過(guò)程中，可以掌控區域市場(chǎng)的渠道資源、客戶(hù)資源和網(wǎng)絡(luò )資源，為后續接管區域市場(chǎng)預先布局、積累經(jīng)驗和培養團隊。

 

如何判定區域直營(yíng)必要性和可行性
     計劃上市的家紡品牌，以區域直營(yíng)的模式回購區域代理商的渠道網(wǎng)絡(luò )，其目的在于快速提升渠道資產(chǎn)價(jià)值、快速做大財務(wù)報表中的銷(xiāo)售額和利潤額，以便向股票承銷(xiāo)商和潛在股民提交一份合格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)答卷。而對于已經(jīng)上市成功的家紡品牌，更會(huì )將區域市場(chǎng)直營(yíng)作為提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首選策略。

     因為對目前代理商的區域市場(chǎng)運營(yíng)成效不滿(mǎn)意，家紡企業(yè)希望由自身直營(yíng)團隊直接操盤(pán)，這也會(huì )成為家紡企業(yè)回收代理區域市場(chǎng)的現實(shí)理由。

     總部、區域代理商、終端零售商三級渠道層級的存在，使渠道政策落地成效不盡人意。因此，企業(yè)消減渠道層級、掌握渠道主導權的趨勢不可阻擋。從渠道策略規劃的角度而言，直營(yíng)模式可以作為渠道策略，由目前區域代理商的單軌制向區域代理與區域直營(yíng)模式的雙軌制邁進(jìn)。

     當然，即便判定了區域直營(yíng)的必要性，還需要判定區域直營(yíng)的可行性條件是否具備。原來(lái)區域代理模式下需要由區域代理商承擔的貨款、市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告投放等，在區域直營(yíng)模式下就需要由家紡企業(yè)自行承擔。

 

    除此以外，直營(yíng)區域的人員費用、辦公室租金、差旅費也需要整體考慮。此外，關(guān)于與代理商的庫存交接、與加盟商欠款交接也需要投入相應費用。最后，為了快速扭轉接管區域市場(chǎng)的不利局面，需要追加投放的品牌傳播、市場(chǎng)推廣、直營(yíng)拓展等項費用，又將會(huì )是一筆不菲的投入。凡此四項費用，都需要家紡企業(yè)在短期內投放，沒(méi)有系統的直營(yíng)區域現階段和長(cháng)遠的資金投資規劃，將很可能使得區域直營(yíng)戰略功虧一簣，其結果反而比原來(lái)選擇區域代理模式更加糟糕。

     資金是區域市場(chǎng)直營(yíng)的先決條件。直營(yíng)團隊怎么樣將有限的資金用好、用足、用出成效，這就要涉及到直營(yíng)分公司的管控模式，包括直營(yíng)分公司組織架構、部門(mén)和崗位責權利分配、跨部門(mén)作業(yè)流程和作業(yè)規范、關(guān)鍵管理制度和作業(yè)表單、薪酬體系和考核體系、授權機制等。        

     家紡品牌目前主力運作的渠道為商場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店，這對分公司層面和終端層面的直營(yíng)團隊數量和質(zhì)量的要求都會(huì )成倍增加。如何評估直營(yíng)分公司團隊的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)操守、如何評估直營(yíng)分公司團隊的區域經(jīng)營(yíng)能力和管理能力，這是擺在家紡企業(yè)面前的一道現實(shí)難題。

     因此，區域直營(yíng)戰略并非一時(shí)的心血來(lái)潮，而應基于慎重的分析和嚴密的論證，在充分評估和確認直營(yíng)必要性和直營(yíng)可行性的基礎上方可順勢而為。任何急功近利、操之過(guò)急的做法，都可能會(huì )使企業(yè)得不償失。