一、 訂貨會(huì )組貨--貨品豐富性、匹配性是關(guān)鍵！

　　在各家紡品牌秋冬產(chǎn)品訂貨會(huì )召開(kāi)之際，無(wú)論是區域代理商，還是終端加盟商，對于品牌廠(chǎng)家每次訂貨會(huì )能夠提供豐富性、匹配性的一整盤(pán)貨的期望值之高，既出乎意料，又合情合理！這從側面反映出代理商和加盟商對于貨品結構嚴重不滿(mǎn)意的現實(shí)。

　　各家紡企業(yè)中能夠提供豐富、適銷(xiāo)貨品結構的企業(yè)可謂鳳毛麟角。想想一般品牌廠(chǎng)家的總部研發(fā)組貨模式--或靠外部研發(fā)機構合作，或靠外協(xié)工廠(chǎng)送樣，或靠對市場(chǎng)暢銷(xiāo)款抄版，剩下極少數的部分才能做到真正的自主研發(fā)設計。這樣做的直接后果是，品牌廠(chǎng)家或者沒(méi)有商品企劃概念，或者即使有商品企劃，最終也是依據各方實(shí)際送樣拼湊成一盤(pán)貨，其中的系列化規劃和品類(lèi)組合搭配被分割得支離破碎、殘缺不全。同時(shí)，貨品系列性不高也是事實(shí)，癥結在于沒(méi)有依據品牌定位、流行趨勢、市場(chǎng)分析數據確定針對終端門(mén)店的基本貨品結構。

　　愛(ài)莎吉圣家紡營(yíng)銷(xiāo)總監徐江濤對訂貨會(huì )做了深入調研分析，發(fā)現反映對“秋冬新品的豐富性”（60%）和“秋冬新品的系列性”（34%）的強烈期盼，應該是為家紡品牌廠(chǎng)家的組貨能力水平敲響了警鐘！

　　二、 加盟伙伴和直營(yíng)店店長(cháng)--訂貨會(huì )訂貨的好幫手！

　　作為加盟店的經(jīng)營(yíng)者，對加盟店運營(yíng)績(jì)效承擔第一責任。在品牌廠(chǎng)家開(kāi)展訂貨會(huì )時(shí)能夠提供參謀決策的伙伴中，代理商群體提供著(zhù)最大的、最直接的幫助。從代理商的角度，更愿意承擔一種區域盟主和組貨召集者的重任，其寄希望于加盟伙伴協(xié)同把握訂貨指標方向的心情也就不難理解。

　　在訂貨會(huì )組貨過(guò)程中，加盟商的店長(cháng)（也得到了加盟商的倚重。實(shí)際上，店長(cháng)充當了雙重角色：一方面需要確認自身所負責自營(yíng)店的訂貨指標；另一方面也可以為代理商確認門(mén)店貨品結構和花型流行方向提供參謀，這也是店長(cháng)的價(jià)值所在。建議加盟商在參加訂貨會(huì )時(shí)也邀請店長(cháng)參加，畢竟店長(cháng)天天泡在門(mén)店里，最清楚哪些貨好賣(mài)、哪些貨滯銷(xiāo)。

　　三、 品牌廠(chǎng)家支持政策--因“區”而異、因“牌”而異最有效！

　　加盟商期望品牌公司的政策支持形式多樣，反映了不同加盟商希望借助品牌廠(chǎng)家快速發(fā)展提升的個(gè)性化需求。

　　畢竟，發(fā)展階段不同、經(jīng)營(yíng)理念不同、資金實(shí)力不同、團隊水平不同，加盟商需要品牌廠(chǎng)家提供的政策支持方向和支持力度大相徑庭。同樣，不同品牌實(shí)力、不同經(jīng)營(yíng)模式的品牌廠(chǎng)家，能夠提供的資源扶持方式和力度也大不相同。

　　并非品牌廠(chǎng)家的每種支持政策都能夠得到加盟商的歡迎和響應，關(guān)鍵是政策用到需處、落到實(shí)處。理想的狀態(tài)是：品牌廠(chǎng)家的政策支持能夠滿(mǎn)足加盟商的階段性發(fā)展需求，并最大化地放大品牌廠(chǎng)家政策的成效。品牌廠(chǎng)家應該保持清醒的頭腦，辨別不同類(lèi)型加盟商的不同幫扶需求--缺錢(qián)、缺人還是缺能力，開(kāi)展針對性的支持和幫扶，從而實(shí)現對癥下藥、缺嘛補嘛、各取所需、皆大歡喜。

　　所謂“錦上添花易，雪中送炭難”，品牌廠(chǎng)家千萬(wàn)不要做那些吃力不討好的事情。因此，如何把握整體市場(chǎng)與局部區域的發(fā)展平衡協(xié)調關(guān)系，實(shí)現整體把握統一的政策支持力度、局部放大對核心區域和重點(diǎn)市場(chǎng)的扶持措施，將是對品牌廠(chǎng)家的長(cháng)期而艱巨的考驗

　　四、 銷(xiāo)售返利--品牌廠(chǎng)家和代理商增加訂貨會(huì )訂貨的合謀行為！

　　對加盟商而言，“銷(xiāo)售返利”依然是吸引其增加訂貨的激勵手段。但從各個(gè)品牌廠(chǎng)家歷次訂貨會(huì )屢試不爽、欲罷還休的銷(xiāo)售返利操作手法上，不難看出品牌廠(chǎng)家的難言之隱。在代理商已經(jīng)把握品牌廠(chǎng)家的這種慣常操作手法之后，與品牌廠(chǎng)家之間圍繞期貨訂貨指標的多回合博弈游戲應運而生--代理商被迫接受品牌廠(chǎng)家每年狂增訂貨指標，品牌廠(chǎng)家也要接受代理商達成指標獲取額外高額銷(xiāo)售返利�？梢哉f(shuō)，銷(xiāo)售返利激勵方式已經(jīng)成為品牌廠(chǎng)家與區域代理商之間的一種合謀行為，彼此心照不宣。銷(xiāo)售返利的激勵性已經(jīng)逐步遞減衰退。同樣，銷(xiāo)售返利作為事后激勵，也難以有效引導加盟商的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

　　同時(shí)，“增加信用額度”方式對于代理商增加訂戶(hù)會(huì )訂貨的吸引力如此之低，也耐人尋味。這似乎表明：在信用額度增減的拉鋸博弈過(guò)程中，代理商相對于品牌廠(chǎng)家處于較為優(yōu)勢的地位�？赡茉诖�理商眼中，每年信用額度的增加是必然的結果。這從眾多品牌廠(chǎng)家每年居高不下、逐年穩步攀升的代理商欠款中已經(jīng)得到驗證。

　　說(shuō)到底，家紡品牌訂貨會(huì )不是品牌廠(chǎng)家一方的事情，而是品牌廠(chǎng)家、代理商和加盟商共同面對的難題。訂貨會(huì )不是品牌廠(chǎng)家總部地隨意地組出一盤(pán)貨，更不是加盟商無(wú)奈地訂出一盤(pán)貨。沒(méi)有貨品組合策略的全盤(pán)規劃、對接與落地，沒(méi)有品牌廠(chǎng)家、區域代理商和加盟商三方同步發(fā)力、全面提升，任何一盤(pán)貨也只是美妙的遠景而已。而贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得競爭、贏(yíng)得消費者卻需要實(shí)打實(shí)地腳踏實(shí)地做起。