龍舟比賽，相信大家都見(jiàn)過(guò)。舵手、鑼手、鼓手，劃手，他們分工明確、各司其職，通過(guò)齊心協(xié)力龍舟便能飛速地前進(jìn)，到達目的地。

　　市場(chǎng)競爭激烈

　　賽龍舟的場(chǎng)景猶如我們經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，競爭非常激烈。家紡加盟商在做大的同時(shí)，一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的難題也不斷出現。多頭管理、口頭管理普遍，親情關(guān)系交錯其中使得制度形同虛設；目標不清晰，責任不明確，分工不科學(xué)，工作效率低。傳統的“夫妻老婆店”式的經(jīng)營(yíng)模式已無(wú)法適應目前競爭激烈的大環(huán)境。

　　公司化運營(yíng)應運而生

　　面對以上重重困惑，公司和代理商都在積極尋求解決之道。2009年，寶縵集團提出加盟商公司化運營(yíng)的解決方案，這一提案受到廣大加盟商的擁護和歡迎。一部分加盟商成為改革的先行者。一年來(lái)，他們將公司化運營(yíng)方案付諸行動(dòng)，并取得了良好的效果和收益。其中北京作為公司化運營(yíng)的優(yōu)秀典范，通過(guò)實(shí)例體現了公司化運營(yíng)的成果與突破。

　　北京寶縵店從1家店、2家店，發(fā)展到今天的12家店。原有的經(jīng)營(yíng)模式已無(wú)法適應激烈的市場(chǎng)競爭，2010年初北京中慶科貿有限公司正式成立。公司擁有明晰的組織架構，各部門(mén)協(xié)調合作；每個(gè)人有明確的崗位職責，人人頭上有指標。目標一致、框架合理，在分工明確的團隊中，成功的幾率是最高的。

　　架構明晰 各司其職

　　目前公司設總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務(wù)、督導、倉庫管理、司機、統計、店長(cháng)、導購等部門(mén)或崗位。每個(gè)崗位的人員分工非常明確�？偨�(jīng)理王大來(lái)主持全面工作，負責公司在北京市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方向，主抓公共關(guān)系，如工商、稅務(wù)等各項關(guān)系的處理；進(jìn)行市場(chǎng)拓展。副總經(jīng)理曹錫英負責對內事務(wù)，主要包括對門(mén)店的銷(xiāo)售指標、形象規范、人員培養與儲備進(jìn)行管控。鑒于北京店面多、店面分散等特點(diǎn)，督導系統分設兩名，一名外圍督導和一名城內督導。兩名督導人員進(jìn)行區域劃分，這樣的設置使得外圍與城內兩個(gè)區域的門(mén)店定會(huì )對各自的形象、銷(xiāo)售、管理、人員素質(zhì)等進(jìn)行競爭。北京團隊認為良好的競爭環(huán)境有利于提升團隊的整體水平。兩位督導負責輔導門(mén)店的店務(wù)管理；對門(mén)店的形象進(jìn)行指導；制定提升銷(xiāo)售額的方案并保證門(mén)店的銷(xiāo)售指標的完成；對銷(xiāo)售系統的人員進(jìn)行培訓并儲備優(yōu)秀人才。檢查系統由總經(jīng)理助理負責，主要職責為檢查督導的工作，指導門(mén)店的執行結果，并向總經(jīng)理匯報；負責與商場(chǎng)溝通，協(xié)調公司與各商場(chǎng)的關(guān)系。財務(wù)系統由兩名財務(wù)人員組成，對外財務(wù)負責與商場(chǎng)進(jìn)行貨品數量的對帳與盤(pán)點(diǎn)；對內財務(wù)負責對各項財務(wù)報表的制作與贏(yíng)利分析。倉庫管理負責貨品的接受與輸出。接收貨品后，將產(chǎn)品名細錄入庫存表，產(chǎn)品整理后按類(lèi)入倉庫。倉庫管理員接到定單后，備貨后交司機送貨。司機負責將產(chǎn)品運輸到北京12家門(mén)店。門(mén)店店長(cháng)負責專(zhuān)賣(mài)店員工考勤，監督服務(wù)規范執行；上傳下達各項工作，保證完成任務(wù)；對各項店務(wù)管理工作進(jìn)行具體的人員分工與落實(shí)；對周、月報表進(jìn)行數據分析，并提出整改措施；隨時(shí)應對突發(fā)事件。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運作，北京店公司化運營(yíng)取得了顯著(zhù)的效果�？偨�(jīng)理王大來(lái)說(shuō)：“北京組建團隊后吸引了不少人才，他們在各自的崗位上發(fā)揮著(zhù)自己的能量，貢獻著(zhù)自己的力量。我很感謝我的伙伴們，相信在今后的日子里會(huì )做得更好�！�