把家族成員當職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人可享受家族待遇

　　當前，“家族制”企業(yè)已成為我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，雖然其管理模式眾說(shuō)紛紜，批評者有之，認可者也不少。但不管如何，“家族制”管理模式已成為我國經(jīng)濟一道亮麗的風(fēng)景線(xiàn)。

　　然而，有這么一家企業(yè)，在肯定“家族制”的優(yōu)勢和剔除其劣勢的同時(shí)，通過(guò)創(chuàng )造式地嫁接職業(yè)經(jīng)理人制度，演繹了一種復合式的“家族式事業(yè)經(jīng)理人制”：把家族成員當職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人一旦變成了事業(yè)經(jīng)理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。這家企業(yè)一上市，也由此創(chuàng )造了高管及渠道商的眾多創(chuàng )富和管理神話(huà)。

　　這家企業(yè)就是2009年9 月10日在深交所A 股上市的羅萊家紡。羅萊，作為中國家紡行業(yè)副會(huì )長(cháng)單位，從2004年開(kāi)始連續六年蟬聯(lián)同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一位，并憑借著(zhù)良好的業(yè)績(jì)和影響力，成為中國家紡行業(yè)第一家上市公司，IPO 成功募集資金近10億元，引領(lǐng)了整個(gè)中國家紡行業(yè)的上市潮。

　　“相信有比自己強的人”

　　薛氏兄弟出身工商世家，他們的父母親都是商人家庭子女，濃厚的商業(yè)意識便自小滲透到他們的血液中。改革開(kāi)放剛開(kāi)始的1978年，別人還沒(méi)有市場(chǎng)意識的時(shí)候，薛偉成便開(kāi)始了“倒買(mǎi)倒賣(mài)”生涯，將紡織之鄉南通民間做的枕頭枕套販到東北去，積下創(chuàng )業(yè)的第一桶金。

　　1992年，薛偉成和從政府機關(guān)辭職的弟弟薛偉斌創(chuàng )建了南通華源繡品有限公司，兄弟二人一起開(kāi)始從經(jīng)商向實(shí)業(yè)跨越。

　　以前經(jīng)商，什么事都可以自己人搞定，最多是雇傭幾個(gè)人做些簡(jiǎn)單的事情，但辦實(shí)業(yè)就不一樣，很多事情，光靠自己人是搞不定的，如銷(xiāo)售、研發(fā)、廣告宣傳等。

　　薛氏兄弟告訴自己，“相信有比自己強的人，心態(tài)要開(kāi)放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強”。于是，他們主動(dòng)請技術(shù)專(zhuān)家參與管理，主動(dòng)培養一線(xiàn)員工，企業(yè)內不能解決的問(wèn)題，還大膽請外界專(zhuān)業(yè)機構參與。如他們的品牌標識設計，那會(huì )其他企業(yè)要么因為不會(huì )做而不做，要么花很少錢(qián)便做一個(gè)—因為不愿意相信專(zhuān)業(yè)機構。但羅萊卻敢花38萬(wàn)元做，當時(shí)是1992年。

　　這種勇于“相信有比自己強的人”并積極與外部合作的開(kāi)放心態(tài)，立刻使羅萊與眾多作坊和小企業(yè)拉開(kāi)檔次，迅速成長(cháng)為南通的第一，擁有了更廣闊的發(fā)展機遇。

　　“要革就先革自己的命！”

　　在南通這個(gè)家紡基地，幾乎所有最優(yōu)秀的人才已經(jīng)集聚到羅萊旗下。然而，南通已經(jīng)不能盛下他們的夢(mèng)想，雖然南通這里有最忠心的羅萊團隊，可卻無(wú)法提供羅萊日漸劇增的專(zhuān)業(yè)力量需求。

　　做到南通第一，也只是由家族擴大到鄉族。盡管公司管理控制起來(lái)很容易，但局促一地也容易封閉，使企業(yè)內卷化。薛氏兄弟覺(jué)得，“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績(jì)，才能破舊立新”。于是在2000年，他們作出驚人之舉，把總部搬遷到上海，雖然南通大部分元老極力反對。

　　由此，薛氏兄弟和羅萊不得不忍受在上海所受到的與南通一個(gè)地下一個(gè)天上的企業(yè)地位和行業(yè)影響力的反差。革掉自己的命的結果是，沒(méi)有優(yōu)越感的羅萊快速融入了上海這個(gè)國際大都市，與世界家紡和時(shí)尚家居充分地一體化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、人才、研發(fā)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面均發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　與此同時(shí)，為了跟上形勢的發(fā)展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實(shí)踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開(kāi)始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500 強的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)氛圍和環(huán)境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業(yè)和專(zhuān)業(yè)；與此同時(shí)，薛氏兄弟也逼著(zhù)自己不再似以往那般事必親為，經(jīng)營(yíng)與管理開(kāi)始大部分交托給職業(yè)人士和專(zhuān)業(yè)人員。

　　另一方面，羅萊也開(kāi)始在渠道上革命，渠道開(kāi)發(fā)和建設也不再全部自己打理，而是給予合作者更大的信任，開(kāi)始招納加盟商，以更開(kāi)放的行動(dòng)去開(kāi)拓市場(chǎng)，并將加盟連鎖確定為羅萊主流渠道。羅萊開(kāi)始關(guān)注于品牌建設和產(chǎn)品設計等核心環(huán)節的建設。

　　富民才能富企

　　成為中國家紡領(lǐng)導者后，羅萊繼續變革，創(chuàng )富者開(kāi)始成為他們更開(kāi)放的追求。

　　他們謀求上市，希望成為公眾公司；他們與國際巨頭合作，希望成為世界級公司；他們繼續擴大加盟商財富計劃，希望有更多的人和自己一起創(chuàng )造未來(lái)。羅萊相信，只有富民才能富企，只有員工的后顧之憂(yōu)真正解決了，員工才會(huì )把企業(yè)當成事業(yè)，而不僅僅是一種職業(yè)。

　　2009年9 月10日，羅萊家紡股份有限公司在深交所敲響了上市鐘聲。薛偉成說(shuō)，企業(yè)追求利潤，但利潤不應該是惟一的目標。這就像人活著(zhù)要生存，但活著(zhù)的意義絕不只是生存一樣。長(cháng)久的事業(yè)和價(jià)值，才應該是一個(gè)企業(yè)的追求。上市，更長(cháng)遠的考慮，是完善企業(yè)的治理結構，讓員工和公眾能分享企業(yè)發(fā)展成果，這也是企業(yè)百年發(fā)展的一種保障。

　　羅萊的部分員工不僅進(jìn)入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來(lái)將會(huì )有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權，讓更多人分享陽(yáng)光財富，解決后顧之憂(yōu)，真正為事業(yè)而活。

　　分享才能共贏(yíng)

　　不僅富民可以富企，羅萊更堅信，分享才能共贏(yíng)。以分享為導向的制度化主要體現在兩個(gè)方面：伙伴共享和陽(yáng)光財富�；锇楣蚕硎窃旄徽吡_萊制定的一系列有強大吸引力的激勵制度，針對羅萊員工、羅萊加盟商，陽(yáng)光財富是羅萊回報社會(huì )的具體規定。

　　如羅萊伙伴互助基金。這是羅萊為化解員工在工作、生活中遇到的各種困難與風(fēng)險，為員工構筑的一道抵御困難的堤壩。除公司投入外，所有員工均可以自愿選擇加入捐助的行列，而公司大部分的內部罰款，也將以愛(ài)心捐助的形式進(jìn)入此基金�；锇榛ブ�基金設立一年左右的時(shí)間，就累積了數百萬(wàn)的資金。浙江某市羅萊加盟伙伴手下的導購員白某，去年不幸遇車(chē)禍住院，基金即支付捐款兩萬(wàn)元。

　　針對加盟商的分享制度，除了股票分享和市場(chǎng)利潤分享，還有一系列的業(yè)績(jì)幫扶政策與獎勵，比如促銷(xiāo)獎金、市場(chǎng)推廣獎勵、新標準裝修補助、廣告費補助、加盟商培訓、店員培訓等等。對加盟商，羅萊的政策是，只要我說(shuō)到，你做到，必獎。

　　針對陽(yáng)光財富，羅萊設立了羅萊溫暖基金，除注入50萬(wàn)元啟動(dòng)資金外，每年再劃撥專(zhuān)項資金，支持基金運作，基金統一由中國扶貧基金會(huì )分配和管理。在全國的羅萊專(zhuān)賣(mài)店放置有“羅萊溫暖基金”愛(ài)心捐款箱，接受消費者捐助，并規定每筆銷(xiāo)售捐一元錢(qián)，同時(shí)還會(huì )在特殊時(shí)間開(kāi)展大型義賣(mài)為基金籌款。這項基金主要用于救助貧困孤兒。

　　這些以市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)和分享為導向的制度，帶領(lǐng)著(zhù)羅萊從一個(gè)小的家族企業(yè)，變身為一個(gè)大的現代企業(yè)，并朝著(zhù)世界級企業(yè)前進(jìn)。

　　正是這樣，羅萊由家族式企業(yè)向制度化企業(yè)轉變，向市場(chǎng)化靠攏，走出了一條家族式事業(yè)經(jīng)理人制度的成功之路。