一：公司定位不準，沒(méi)有避其鋒芒

    對于大多數新成立的公司來(lái)說(shuō)，決勝開(kāi)端更勝于決勝終端，因為開(kāi)端的競爭是體現在企業(yè)對目標消費者需求的把握和產(chǎn)品是否能給消費者創(chuàng )造獨特價(jià)值這兩個(gè)方面，而他們不僅沒(méi)有意識到開(kāi)端的重要性，還不能知己知彼，甚至隨便請幾個(gè)人來(lái)摸著(zhù)石頭過(guò)河，那么失敗也就不言而喻。

    筆者曾服務(wù)一家新公司，其目標是集當地蠶絲被基地的優(yōu)勢全力打造功能性家紡市場(chǎng)，先走品牌招商加盟路線(xiàn)，但最終以失敗結局，走到OEM代加工路上去了，可任不被市場(chǎng)認可。

    首先，國內功能性家紡還處于萌芽階段，產(chǎn)品結構單一，價(jià)格混亂、偏高，消費者對功能性家紡認識也不足，多持懷疑態(tài)度，其發(fā)展還需要3-5年；此時(shí)做功能性產(chǎn)品企業(yè)沒(méi)有足夠的資金投入和心理準備很可能成為行業(yè)的先驅者。

    然后，目前國內在嬰幼兒家紡，婚慶家紡和功能性家紡三大主題上真正的還沒(méi)有哪一家是以打造其中一個(gè)主題成功的，有人說(shuō)南方寢室和盛宇家紡是在婚慶家紡上成功了，其實(shí)這兩家的產(chǎn)品結構還是以大眾化產(chǎn)品居多，婚慶床品只是其中一小部分，這就好比諾基亞宣傳的都是高端手機，真正賺錢(qián)的還是離不開(kāi)大眾化的的產(chǎn)品，而此公司在產(chǎn)品定位上可謂是大錯特錯，它沒(méi)有考慮到自己的市場(chǎng)和目標消費群在哪里，市場(chǎng)的容量有多大，公司的盈利點(diǎn)在哪里，

    最后，在國內，功能性產(chǎn)品還是以直銷(xiāo)渠道為主、團購占極少部分：而直銷(xiāo)，消費者也較忌諱，終究上不了大臺；團購的產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)格又都很便宜，不超過(guò)300元，所以這兩種渠道定位做大的可能性是非常小的，更何況走招商加盟路線(xiàn)那就更離譜了，那么做為缺少實(shí)力的小公司其失敗也是不言而喻，

    為此我的觀(guān)點(diǎn)是在公司發(fā)展的前期和行業(yè)不明朗的情況下：優(yōu)化產(chǎn)品結構、增加產(chǎn)品品質(zhì)、降低產(chǎn)品的成本、合理調整產(chǎn)品的價(jià)格，以功能性為主題，大眾化的中低端產(chǎn)品為主。才能找到企業(yè)的發(fā)展之路。

    以上是一個(gè)新公司沒(méi)有在對產(chǎn)品、目標消費群、等做科學(xué)合理的分析，才導致公司走人艱難的地步，而還有些新公司產(chǎn)品定位好了，但在市場(chǎng)細分上，沒(méi)有避其鋒芒也失敗了，例如，國內一二級城市已被那些一二線(xiàn)牌子瓜分得所剩無(wú)幾，三四級市場(chǎng)的競爭也沒(méi)有那么激烈，甚至還有許多空白，而國內一二線(xiàn)牌子又主要集中在江浙滬和珠三角，其他地方的市場(chǎng)又主要以當地的本土企業(yè)所占據大半江山，例如山東有千榕，湖南有夢(mèng)潔，重慶有小林，然而很多新公司，在成立了一兩年后都還不知道自己的市場(chǎng)在那里，甚至是眉毛胡子一把抓，沒(méi)有主次之分，更談不上什么戰略了，在比如，國內很多外銷(xiāo)轉內銷(xiāo)的企業(yè)自以為有些實(shí)力，招商策略就是把全國市場(chǎng)你一塊、我一塊全部分給銷(xiāo)售人員后，遍地開(kāi)花，只要一個(gè)原則“產(chǎn)品出去錢(qián)回來(lái)”就好，其他什么都可以不談甚至暫時(shí)免談，招商政策也是大同小異，其結果是幾年下來(lái)加盟商招了幾個(gè)，不過(guò)是東南西北各一個(gè)，還有幾個(gè)批發(fā)商，此時(shí)不僅管理成本上去了，而且管理起來(lái)也顯得無(wú)能為力，錢(qián)更是沒(méi)有賺到，所以對于那些新公司我的建議是：避開(kāi)主力市場(chǎng)，先在次要市場(chǎng)設樣板店，以樣板店為點(diǎn)，以點(diǎn)帶動(dòng)局部，以局部輻射周邊市場(chǎng)再蠶食全國市場(chǎng)。