金融危機的到來(lái)加速了國內家紡企業(yè)的變革，無(wú)論內銷(xiāo)企業(yè)還是外銷(xiāo)企業(yè)都在積極探索生存和發(fā)展之道。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，大家都明白，企業(yè)不變革、不尋求新的發(fā)展思路、不催生新的市場(chǎng)、不通過(guò)一系列內外整頓動(dòng)作來(lái)適應整體行業(yè)的發(fā)展，無(wú)異于坐以待斃，死也會(huì )死得更快、更難看。

      危機給我們帶來(lái)的是切膚之痛，也讓我們把自己從頭到腳認認真真的審視了一遍，更清楚地認識到我們自身所存在的問(wèn)題。換個(gè)角度思考，我們應該感謝這次危機的到來(lái)，否則若干年后，也許會(huì )更加痛苦。這大概就是危機帶給我們的真正機會(huì )吧。如何來(lái)把握這次機會(huì )以實(shí)現變革呢？作為企業(yè)，我們無(wú)法以一己之力來(lái)領(lǐng)導整個(gè)家紡行業(yè)的變革，我們能做的只能是希望通過(guò)我們自身的變革來(lái)引導行業(yè)的健康發(fā)展，如一直熱議的家紡“下鄉”開(kāi)拓農村消費市場(chǎng)，這就需要我們根據農村消費市場(chǎng)特點(diǎn)來(lái)調節我們的產(chǎn)品等。因此，變革歸根結底是要提高企業(yè)的軟實(shí)力，在管理體制、運行機制、企業(yè)組織、產(chǎn)品結構、品牌運營(yíng)等方面增強競爭力，求得長(cháng)遠的生存和發(fā)展空間。

　　在企業(yè)實(shí)際的變革過(guò)程中，是否都一帆風(fēng)順呢？筆者認為，大多數企業(yè)在內部變革的過(guò)程中，并不如預期中的那么順利，而是或多或少的都遇到了一些阻礙。大致的分析，一般都存在以下三大主要軟肋。

　　一、文化軟肋，企業(yè)與企業(yè)之間的核心競爭力。

　　未來(lái)家紡企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，說(shuō)白了就是企業(yè)文化與文化之間的競爭。這也是多數企業(yè)在變革的過(guò)程中最頭疼的。怎樣在危機中認識到自己與他人之間的差距，除了取長(cháng)補短外，怎樣做才能把自己和他人真正的區別開(kāi)，再以新穎獨特的形式把對手遠遠甩開(kāi)？就算你已經(jīng)清楚認識到自己的不足，又打算采取什么樣的措施來(lái)改變呢？這又涉及到：

　�。�1）、找到合適的人才，把人用到點(diǎn)上，才是成功的關(guān)鍵。

　　很多企業(yè)在尋求變革的過(guò)程中，總喜歡去請教那些所謂的“專(zhuān)業(yè)”咨詢(xún)公司，這也無(wú)可厚非，畢竟某某專(zhuān)家也是服務(wù)過(guò)某某企業(yè)的，而且告訴你的都是成功案例。我們不能說(shuō)人家說(shuō)的不對，或提供的意見(jiàn)不專(zhuān)業(yè)不實(shí)用，只能說(shuō)對你的企業(yè)可能不太適用。很多專(zhuān)家的意見(jiàn)對我們自己也僅僅是參考，只有你自己才最了解你的企業(yè)和產(chǎn)品。只有企業(yè)里合適的人，才能站在企業(yè)合適的角度縱觀(guān)全局，然后通過(guò)分析思考，提出合理的變革建議。

　�。�2）、高度統一的價(jià)值觀(guān)，是未來(lái)取得成功的重點(diǎn)。

　　危機面前，我們一方面要沉著(zhù)應對變幻莫測的市場(chǎng)，一方面又要鞏固企業(yè)的正確的價(jià)值取向。企業(yè)的未來(lái)到底應該何去何從，甚至要達到一個(gè)什么樣的終極目標？特別是那些做外銷(xiāo)的企業(yè)，一直服務(wù)的是國外市場(chǎng)，產(chǎn)品結構、定位，以及企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念，都有其特殊性。而如今，是堅持做外銷(xiāo)，在夾縫中求生存，還是轉內銷(xiāo)？轉內銷(xiāo)，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)該如何定位才能在激烈的內銷(xiāo)市場(chǎng)分得一杯羹？

　　作為危機下的內銷(xiāo)企業(yè)，我們的價(jià)值觀(guān)是否需要改變？怎樣保持高度的一致性？如何在原有的企業(yè)文化基礎上，根據當前市場(chǎng)來(lái)豐富我們的價(jià)值觀(guān)？

　�。�3）、品牌宣傳的持續投入，十分有必要。

　　不少企業(yè)在危機的籠罩下，都分別采取了不同手段來(lái)保存實(shí)力，其中，最普遍的就是降薪或裁員。但也有不少企業(yè)在品牌宣傳和廣告上降低了費用，甚至是終止宣傳，或變相通過(guò)其它途徑做低成本、甚至零成本宣傳。這樣的做法，筆者雖然能了解，但卻不能茍同。降低宣傳成本是可以理解的，但不宣傳的做法是不明智的，至少對品牌的持續宣傳是不利的。在經(jīng)濟危機未來(lái)臨前，企業(yè)與企業(yè)之間的廣告大戰，可謂硝煙彌漫，甚至激烈到讓人覺(jué)得企業(yè)不理智。如今，危機一出現，你就退出先前拼死拼活爭奪來(lái)的一席之地，豈不是為對手提供了乘虛而入的機會(huì )？沒(méi)有你的競爭，對手的宣傳就更加游刃有余。任何的品牌，無(wú)論多強勢的品牌都需要通過(guò)持續不斷的宣傳，來(lái)維持和提高品牌的知名度。

　　二、管理軟肋，多數企業(yè)內部的運行實(shí)況。

　　這是個(gè)老生常談的話(huà)題。內部管理有問(wèn)題的家紡企業(yè)簡(jiǎn)直就可以用“數不勝數”來(lái)形容。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)的內部管理都或多或少存在著(zhù)點(diǎn)問(wèn)題，而且這點(diǎn)兒?jiǎn)?wèn)題，作為企業(yè)內部的領(lǐng)導們，也都是心知肚明的。在此，筆者只談兩點(diǎn)關(guān)于管理的軟肋。

　�。�1）、家族式企業(yè)，管理的無(wú)奈。

　　基于國內家紡企業(yè)的發(fā)展現狀，實(shí)行家族式管理的企業(yè)實(shí)在是不少。這就給內部管理帶來(lái)了不少的麻煩。假如企業(yè)的核心領(lǐng)導人具有開(kāi)明的頭腦和相當的行業(yè)前瞻眼光，大家的心都能往一處想，力氣都能往一處發(fā)，家族式管理反而有利于企業(yè)的健康發(fā)展；相反，家族成員身為領(lǐng)導，不抱團，反而各想各的、各做各的，對企業(yè)的發(fā)展危害就可想而知。且在變革的過(guò)程中，由于各持己見(jiàn)，再好的想法也會(huì )因此而擱淺，最終錯過(guò)最佳的變革時(shí)期。

　�。�2）、團隊凝聚力的缺乏，是致命的。

　　部門(mén)與部門(mén)之間的配合脫節，團隊與團隊之間的合作意識薄弱，責任意識淡漠等等，都是導致管理失敗的重要原因�？匆粋�(gè)企業(yè)有沒(méi)有頑強的生命力，首先要看這個(gè)企業(yè)里的員工團隊是什么樣的一群人！缺少凝聚力的團隊是脆弱不堪的，甚至無(wú)法稱(chēng)之為團隊。而沒(méi)有責任感的團隊，比沒(méi)有凝聚力的團隊更可怕。在當前形式下，家紡企業(yè)尋找變革突圍之路，最首要的就是要整頓自己的團隊，只有行動(dòng)高效、配合默契的團隊才能推動(dòng)企業(yè)迅速變革。這里不光指公司內部員工團隊，更包括經(jīng)銷(xiāo)商團隊。只有大家都能達到高度的一致性，才能快速走向成功。

　　三、產(chǎn)品軟肋，缺乏創(chuàng )新就是缺乏競爭力。

　　家紡產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化現象，是個(gè)不爭的事實(shí)。導致這種現象的原因，大家也都心中有數。我們不能把這個(gè)責任都推說(shuō)成人才缺乏，國內家紡業(yè)的發(fā)展也有一段時(shí)間了，相信優(yōu)秀的家紡設計師還是有的。我們應當多從自身去找原因，譬如，我們的產(chǎn)品定位、過(guò)分的追求西方家紡產(chǎn)品設計風(fēng)格，甚至西方紡織文化等。如果你是做內銷(xiāo)的企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)量不好，或出現了其他的問(wèn)題，那么，在這次變革中你就要認真考慮國內消費者到底需要什么的家紡產(chǎn)品？你真的了解國內消費者的需求嗎？有那么多的中國元素、民族元素，以及五千年的文化底蘊，難道國內的消費者都不感興趣嗎？為什么行業(yè)內一直沒(méi)有一家規模像樣的企業(yè)，大膽標榜自己的產(chǎn)品是源于中國古老的紡織文化呢？

　　變革需要智慧，但更需要勇氣和魄力，更需要大膽的創(chuàng )新精神。

　　變革，對企業(yè)來(lái)說(shuō)是痛苦的，也是殘忍的。但不變革，我們就會(huì )更加痛苦。