對于曾在IT業(yè)任職業(yè)經(jīng)理人的鐘安娜來(lái)說(shuō)，把國外總部成熟的電子商務(wù)平臺復制進(jìn)來(lái)，是公司拓展國內市場(chǎng)重要的一步。

    像派賽菲特這樣重視IT的傳統企業(yè)其實(shí)并不多。在位于美國西雅圖總部的200多名管理人員中，其IT工程師就占到了30名。

    實(shí)際上，早在1996年，派賽菲特總部便開(kāi)始試點(diǎn)B2B與B2C的電子商務(wù)平臺，到了2003年，這套系統已能非常穩定地運行�！叭绻�登陸我們的英文網(wǎng)站，你會(huì )發(fā)現我們全球的客戶(hù)都能在網(wǎng)站上預定或續訂產(chǎn)品。不久后，我們中文版B2B平臺也將推出�！辩姲材雀嬖V記者。

    身處這個(gè)被稱(chēng)為“成本主導型”的紡織行業(yè)，派賽菲特的管理層很早便意識到，如果無(wú)法做到不斷降低成本，那么等待企業(yè)的只有倒閉�！昂芏嗳苏J為紡織業(yè)是個(gè)現金流很好的行業(yè)，但同時(shí)，它也是一個(gè)現金流很容易斷裂的行業(yè)，”鐘安娜稱(chēng)，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)平臺實(shí)現了全球采購、全球物流和銷(xiāo)售流程的網(wǎng)絡(luò )化管理，在降低成本的同時(shí)，保證了各個(gè)環(huán)節的高效化運作。

    舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)分權采購的酒店集團，旗下有1000個(gè)采購經(jīng)理，派賽菲特很可能要配備幾十人甚至上百人的團隊與其談判。但采用B2B平臺后，這個(gè)流程被大大簡(jiǎn)化。另外，從管理上說(shuō)，當公司接到成千上萬(wàn)條訂單信息時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理能通過(guò)系統快速地分析訂單涉及的區域、品牌、輕重緩急程度等，從而在短時(shí)間內作出決策。

    除了使用交易平臺，前端供應鏈的IT化也是派賽菲特控制成本的一大要訣。作為SAP的樣本客戶(hù)，派賽菲特希望將其嚴格的內部控制系統在國內工廠(chǎng)推行。

    1995年起，派賽菲特開(kāi)始與SAP合作，將ERP系統置入公司。結果，這一軟件的運行使得工廠(chǎng)的效率發(fā)生了歷史性改變，生產(chǎn)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，各部門(mén)間的溝通和反饋渠道也通暢不少。

    “這個(gè)系統使我們清楚了解任何一個(gè)產(chǎn)品的原材料來(lái)源、成品去向、經(jīng)手人等。技術(shù)流程將人與物的管理聯(lián)系在了一起。即使成千上萬(wàn)的產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)上流動(dòng)，你也能很準確地找出任何一個(gè)產(chǎn)品的信息�！辩姲材热绱苏J為。

    與此同時(shí)，員工大大減少了重復性工作。原先一條信息從業(yè)務(wù)員傳到車(chē)間工人中間必須經(jīng)過(guò)重重環(huán)節，如今，標準化的流程已使這種低效率的人工溝通成為歷史。

    而今這種流程也將被沿用到國內。不久前，派賽菲特決定繼續追加在杭州的生產(chǎn)投資，“特別是在整個(gè)流程管理上”，希望以此提升效率，并降低成本。