人常說(shuō)：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，三陽(yáng)公司遇到過(guò)多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也損失了很多，但在2008年至今，三陽(yáng)更多的是考慮的公司生存問(wèn)題。

    眾所周知，這次金融風(fēng)暴來(lái)勢兇猛，世界經(jīng)濟前景堪憂(yōu)，為挽救瀕于崩潰的金融體系、避免世界經(jīng)濟陷入深度衰退，美國、歐盟和日本、中國等國家共斥資約2萬(wàn)億美元救市，全球各主要央行聯(lián)手多次大幅降息以提振市場(chǎng)信心。有人說(shuō)，此次金融危機將是紡織行業(yè)的一次大變革，是產(chǎn)業(yè)升級的一次大的機遇，正所謂：躍升躍升，躍過(guò)難關(guān)就提升。那么，就當前形勢來(lái)說(shuō)，什么樣的企業(yè)在此次金融危機面前會(huì )比較危險，三陽(yáng)公司該如何應對此次危機，以及今后的打算是什么呢？

    受沖擊最為嚴重的企業(yè)

    短期內迅速發(fā)展的企業(yè)

    在短期內速速發(fā)展，并形成較大規模的企業(yè)會(huì )受到較大的沖擊。因為，在短期內迅速膨脹的企業(yè)，主要的融資方式為銀行貸款，并且出現短融長(cháng)投，固定資產(chǎn)占用資金量大，負債結構不合理。三陽(yáng)公司就屬于這種企業(yè)，在短短幾年的時(shí)間，三陽(yáng)投入了近20個(gè)億，實(shí)力進(jìn)入全國紡織行業(yè)前50強，看似發(fā)展迅猛，但卻是受到金融危機影響較為嚴重的。

    連環(huán)擔保融資型企業(yè)

    何謂連環(huán)擔保？為了從銀行貸到資金，大多數民企尤其是中小民企采取的是連環(huán)擔保的方式，就是我給你擔保貸款，你給他擔保，如此連環(huán)，企業(yè)相互取暖，雖給人以聯(lián)合做大的感覺(jué)，但這種擔保貸款方式有點(diǎn)像三角債，一損俱損，一個(gè)企業(yè)如出現難以還貸的問(wèn)題，其他企業(yè)都得受株連。連環(huán)擔保融資方法的危險性是毋庸置疑的，它會(huì )導致企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的高危態(tài)勢。

    涉足于資本市場(chǎng)的企業(yè)

    大家都知道，本次的經(jīng)濟危機是從資本市場(chǎng)開(kāi)始的，同樣資本市場(chǎng)受到的影響也是最早和最嚴重的。多元化的發(fā)展，尤其是投資于資本市場(chǎng)，在短期內可能獲得不小的收益，但此次金融到來(lái)，帶來(lái)的損失將遠遠大于他們的收益。

    純外向型企業(yè)

    受金融危機影響，外貿進(jìn)出口增幅回落較快，依靠單一外向型企業(yè)在國際銷(xiāo)售急速萎縮后，在國內市場(chǎng)有沒(méi)有立足之地，那受到的影響也是毀滅性的。

    以上四類(lèi)企業(yè)是在此次金融危機下受到影響最為嚴重的企業(yè)，三陽(yáng)公司也屬于其中之一，所以此次金融危機嚴重影響了公司的正常管理和發(fā)展。

    困境時(shí)，應對是關(guān)鍵

    堅持高端定位不改變:三陽(yáng)公司自建廠(chǎng)以來(lái)就確定為生產(chǎn)少量產(chǎn)品服務(wù)于少量客戶(hù)，也就是高端定位。經(jīng)過(guò)近六年的發(fā)展和調整，雖然在經(jīng)營(yíng)高端市場(chǎng)的過(guò)程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是三陽(yáng)的戰略定位沒(méi)有變動(dòng)，也就是既定目標沒(méi)有受到外界的影響而發(fā)生質(zhì)變。

    很多紡織企業(yè)，在金融危機到來(lái)之時(shí)，放棄了自我定位，由高端轉為中低檔紗線(xiàn)的生產(chǎn)，雖然能在短期內產(chǎn)生一定的產(chǎn)品優(yōu)勢和生存優(yōu)勢，但這種戰略性的調整，只能保生存，但在今后的發(fā)展過(guò)程中就會(huì )出問(wèn)題。金融危機作為周期性的經(jīng)濟運行階段，當危機見(jiàn)底時(shí)，戰略調整的企業(yè)只能維持在調整后的生產(chǎn)狀態(tài)，就是大家常說(shuō)的：由好變壞易，由壞變好難。

    在2007年年底，三陽(yáng)公司感覺(jué)到來(lái)自金融危機帶來(lái)的市場(chǎng)緊迫和金融壓力，所以在金融危機初期就開(kāi)始著(zhù)手于公司的內部改革，“非常時(shí)期，戰略保守、戰術(shù)升級”工作理念的提出，以及在2008年進(jìn)行的組織架構調整、營(yíng)銷(xiāo)模式調整、減員增效、質(zhì)量工資、品牌推廣、節能降耗、制衡機制等戰術(shù)升級措施，雖然變革多，調整波及面廣，但是高端定位的戰略沒(méi)有動(dòng)搖。

    2007年，三陽(yáng)公司生產(chǎn)的高支高密精梳紗線(xiàn)榮獲“中國名牌”產(chǎn)品榮譽(yù)稱(chēng)號，在全國，幾萬(wàn)家紡織企業(yè)中，僅有16家企業(yè)榮獲此產(chǎn)品稱(chēng)號。這既是對三陽(yáng)的認可，也是對三陽(yáng)堅持高端定位的肯定。在行業(yè)中，榮獲此殊榮的企業(yè)中，最早建廠(chǎng)的有114年的歷史，而三陽(yáng)紡織僅用了4年多一點(diǎn)的時(shí)間。

    管理和發(fā)展

    經(jīng)營(yíng)企業(yè)，管理和發(fā)展是兩個(gè)永恒的主題，兩者之間相互依存。

    慢發(fā)展：所謂慢發(fā)展就是放緩發(fā)展腳步，危機守、擇機動(dòng)，尋找符合產(chǎn)業(yè)政策導向的項目來(lái)發(fā)展。

    2009年，三陽(yáng)公司準備上兩個(gè)項目：一是緊密紡技術(shù)改造，二是200臺倍捻深加工二期項目。

    這兩個(gè)項目都是在認真分析國家和產(chǎn)業(yè)政策導向之后，按照當前紡織行業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)形勢，以促進(jìn)公司產(chǎn)品結構提升，促進(jìn)公司綜合競爭力為提升和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)提升為目的的改革。

    其中，緊密紡改造工程代表了紡織行業(yè)的一次革命。三陽(yáng)公司深刻分析了中國乃至世界紡織行業(yè)的發(fā)展趨勢和緊密紡的市場(chǎng)前景，當緊密紡生產(chǎn)基地建成后，三陽(yáng)公司的產(chǎn)品結構也將發(fā)生翻天覆地的變化。這一工程符合國家鼓勵企業(yè)技術(shù)改造和加強技術(shù)改造和自主品牌建設的導向。

    倍捻深加工二期項目無(wú)論產(chǎn)能規模還是產(chǎn)品檔次，在全球都是首屈一指。此項規模的調整旨在加快結構升級，促進(jìn)三陽(yáng)公司高技術(shù)化建設和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，而且還會(huì )進(jìn)一步增強三陽(yáng)紡織的相對競爭優(yōu)勢和品牌影響力。

    現在，三陽(yáng)進(jìn)行的是準備工作，在下半年項目獲得批準后，公司將選擇最好的時(shí)機進(jìn)入項目運作。

    動(dòng)管理：在公司內部機制、模式和標準三個(gè)方面進(jìn)行運作。

    困難困難，困在原地就是難。在困難時(shí)期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死�，F在這種狀態(tài)之下，就如同于博弈，意志力和信心是至關(guān)重要的。企業(yè)雖然成立時(shí)間晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在三陽(yáng)的變革中慢慢培養。

    2008年是三陽(yáng)公司的改革年，公司從組織架構、工資結構、營(yíng)銷(xiāo)模式和人員配置等多個(gè)方面進(jìn)行改革，將產(chǎn)供銷(xiāo)人財物進(jìn)行了打亂重組，目的是為了讓公司的每一位員工的思維動(dòng)起來(lái)，不沉溺于形式。同時(shí)，改革的最終目的還是為了整合和優(yōu)化結構，讓公司的生產(chǎn)和發(fā)展充滿(mǎn)活力，同樣，當員工的崗位受到威脅時(shí)，員工才會(huì )顯示其較強的戰斗力。

    組織體的運營(yíng)需要潤滑劑，而組織管理的本質(zhì)是制造興奮點(diǎn)。所以，在組織體運行的過(guò)程中，管理者要不斷的變革機制方法，不斷優(yōu)化流程思路，不斷調整人事框架和職能分工，獎罰分明，使其主動(dòng)、積極地開(kāi)展工作。越是在產(chǎn)業(yè)形勢極不穩定的非常時(shí)期，企業(yè)越是要變，以萬(wàn)變應萬(wàn)變，不斷改革管理機制、完善制度流程，推進(jìn)管理升級。

    快學(xué)習：加強對政策、行業(yè)和財政等形勢的研究，獲取其中的有力信息，以便于企業(yè)做出更有力的決策。

    對于三陽(yáng)公司內部而言，思想的溝通是比較關(guān)鍵的問(wèn)題之一。當外部當前局勢和內部發(fā)展理念合理的結合，三陽(yáng)的隊伍才更顯戰斗力。

    什么是生產(chǎn)力，落地執行就是生產(chǎn)力，2008年，三陽(yáng)公司按照管理職能和事務(wù)職能相分離的原則，在內部強化了制衡模式的建立。確立了體系部、品管部和貿管部的監督制衡地位，分別對管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)三大系統實(shí)施監控和制衡。

    2009年提出新的理念，以“主動(dòng)改革，關(guān)注執行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職責、強化制衡”的工作思路；聚焦客戶(hù)、聚焦指標、聚焦考核；關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注金融、關(guān)注技術(shù)改造；強化制衡，推進(jìn)機制改革，以機制促執行。

    什么樣的思維方式，就會(huì )有怎么樣的企業(yè)，思維變化快，企業(yè)才會(huì )走的更遠。三陽(yáng)公司從無(wú)到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經(jīng)營(yíng)理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國紡織形勢一片慘淡的境況之下，它的影響力和領(lǐng)導力也不斷被突顯出來(lái)。