“亞光”毛巾在逐鹿國際市場(chǎng)是成功的，30年間，已累計生產(chǎn)中高檔毛巾50億條，實(shí)現出口創(chuàng )匯20億美金；是國內第一個(gè)將總部移到美國紐約第五大道的家紡企業(yè)，成功收購美國品牌，在歐美高端市場(chǎng)上實(shí)現65%的市場(chǎng)占有率。

　　在當前面臨嚴峻的出口形勢的情況下，“亞光”在不斷鞏固國際市場(chǎng)上已有的優(yōu)勢的同時(shí)，也做好了從外貿轉內銷(xiāo)的戰略性的準備。外貿轉內銷(xiāo)，亞光家紡正在進(jìn)行一次華麗的轉身。

　　第一步：轉變思想

　　中國外貿轉內銷(xiāo)企業(yè)，有個(gè)通�。核枷肷线�是以對外貿易的訂單形式展開(kāi)，用外貿的思路做內銷(xiāo)。外貿和內銷(xiāo)本質(zhì)的區別在，外貿僅僅是產(chǎn)品的提供者，而內銷(xiāo)除了是產(chǎn)品的提供者之外，更是營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌價(jià)值的提供者。消費者買(mǎi)的產(chǎn)品不僅僅具有使用價(jià)值，也同時(shí)包含著(zhù)以物質(zhì)為載體的精神價(jià)值，僅僅以訂單制來(lái)形成對中國的銷(xiāo)售體系的建立，是不太現實(shí)的。而思想的轉變，恰恰是中國大量外銷(xiāo)企業(yè)轉變過(guò)程中最大的障礙。

　　亞光在從外銷(xiāo)向內銷(xiāo)轉變的過(guò)程中，也經(jīng)歷了思想的陣痛，但是，值得驕傲的是：他們在最短的時(shí)間內，建立起了內銷(xiāo)以服務(wù)客戶(hù)為方向的思想體系。董事長(cháng)王延平表示：只有服務(wù)好客戶(hù)，服務(wù)好消費者，才能實(shí)現客戶(hù)對你的忠誠，才能實(shí)現你和客戶(hù)間良好的價(jià)值發(fā)展，亞光必須在內銷(xiāo)過(guò)程中，實(shí)現從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉變。

　　第二步：營(yíng)銷(xiāo)體系重組

　　內銷(xiāo)和外貿組織體系的建設有很大的差異：外貿組織體系，采用的是大區域訂單制度，如在對客戶(hù)系統進(jìn)行劃分時(shí)，以歐洲區域、北美區域、大洋洲區域等大區域進(jìn)行劃分，一個(gè)龐大的區域，往往僅僅由少數幾個(gè)人實(shí)現服務(wù)，而主要的工作內容則是，通過(guò)搜索尋找到潛在的客戶(hù)––通過(guò)電子郵件確立客戶(hù)的需求––通過(guò)雙方合同的建立確立起合作的關(guān)系––通過(guò)制造對方所需要的產(chǎn)品確立貿易的產(chǎn)生。在外貿體系中，組織建立是為了保障生產(chǎn)出符合客戶(hù)要求的產(chǎn)品而創(chuàng )立的；但是作為內銷(xiāo)體系，客戶(hù)需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要的是賣(mài)給最終消費者的方法。中國的經(jīng)銷(xiāo)商不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動(dòng)的狀態(tài)，如果沒(méi)有有效的策略指導和市場(chǎng)服務(wù)體系，經(jīng)銷(xiāo)商將更加茫然，也正因為如此，內銷(xiāo)體系的組織架構往往比外銷(xiāo)體系復雜，從銷(xiāo)售體系的建立(這是企業(yè)和客戶(hù)之間的貿易關(guān)系的部門(mén))，到市場(chǎng)體系的建立(這是情報收集與市場(chǎng)策略的發(fā)起部門(mén)，相當于企業(yè)及經(jīng)銷(xiāo)商的參謀部)，到結算體系的修正(這是企業(yè)意識變革的重要方面，建立信用賬期體系，是內銷(xiāo)的偉大變革)，是一個(gè)企業(yè)，是否已經(jīng)決定轉變觀(guān)念進(jìn)行內銷(xiāo)和能否內銷(xiāo)成功的基本保障。

　　亞光在內銷(xiāo)體系的建立中，進(jìn)行了連續的三級跳：一是單獨成立內貿部門(mén)：在2004年，亞光成立內貿部。亞光的思路是，找到在中國適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品，只有消費者喜歡的，才是亞光的內銷(xiāo)系統所選擇的。從設計研發(fā)，到情報收集，到客戶(hù)逐步拓展，亞光在三年前走出了艱難的第一步。二是構建營(yíng)銷(xiāo)中心。在深刻認識到內銷(xiāo)以服務(wù)為導向的重要性后，亞光將內貿部進(jìn)行了升級，構建了以集團副總經(jīng)理為負責人的營(yíng)銷(xiāo)中心，而同時(shí)更在體系中增加了包括產(chǎn)品組、設計組、市場(chǎng)督導組三個(gè)職能部門(mén)，以確保在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，能應對客戶(hù)的需求，解決客戶(hù)在市場(chǎng)上的各類(lèi)問(wèn)題。三是完善營(yíng)銷(xiāo)中心職能。在公司確定要“成為中國中高端毛巾的領(lǐng)導者”這個(gè)戰略目標后，進(jìn)一步優(yōu)化和完善了組織架構，將營(yíng)銷(xiāo)中心升級為“大中華區域總部”，設立市場(chǎng)部門(mén)，從市場(chǎng)策略和品牌構建兩個(gè)方面持續發(fā)力，而同時(shí)為了便利經(jīng)銷(xiāo)商的管理，從集團內部實(shí)現了結算方式的優(yōu)化，大大降低了產(chǎn)品的出廠(chǎng)成本，使企業(yè)有更多的能力和費用投入到市場(chǎng)建設的過(guò)程中。

　　第三步：構建以品牌為核心的價(jià)值體系

　　外貿企業(yè)，往往只能將產(chǎn)品的價(jià)值定義在本身所具有的價(jià)值上，就是為了賣(mài)產(chǎn)品而賣(mài)產(chǎn)品，產(chǎn)品的價(jià)值更多的體現在：工藝、款式、色彩等方面。但是在對內銷(xiāo)售的過(guò)程中，消費者并不是產(chǎn)品的專(zhuān)家，他們購買(mǎi)的更多的是自己需求的解決方案，產(chǎn)品不過(guò)是解決方案的載體，購買(mǎi)某個(gè)產(chǎn)品，所需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要產(chǎn)品所包含的生活方式，這就是價(jià)值觀(guān)的體現。而價(jià)值觀(guān)的建立，恰恰是品牌建設的核心工作。亞光在轉向內銷(xiāo)的過(guò)程中，注意到“消費者從選擇產(chǎn)品本身到選擇需求解決方案”的差別，提出了品牌價(jià)值體系建立的三個(gè)原則：一是“好毛巾，亞光造”是亞光品牌的核心價(jià)值。亞光承諾：絕不在降低產(chǎn)品品質(zhì)上做文章，好品牌是要好品質(zhì)來(lái)保障的。二是堅持以活動(dòng)推廣為核心的品牌價(jià)值傳導模式。亞光注重公關(guān)活動(dòng)的應用，為消費者構建出一個(gè)安全健康的整體家居衛浴的平臺。三是堅持品牌經(jīng)營(yíng)，在渠道上有所區隔和選擇。毛巾在中國，是屬于低品牌效應低關(guān)注度半耐用消費品，消費者對毛巾選擇的品牌意識較為淡薄。因此，毛巾常規的渠道在商超和批發(fā)流通領(lǐng)域，而作為高端毛巾的領(lǐng)導者，亞光提出對渠道建設過(guò)程中，選擇專(zhuān)賣(mài)體系和高端商場(chǎng)專(zhuān)柜體系的模式，對于經(jīng)銷(xiāo)商選擇。亞光準備在2008年面向全國扶持100個(gè)金牌經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)亞光學(xué)院的建立和對目標客戶(hù)免費鋪貨的形式，使亞光的經(jīng)銷(xiāo)商獲得真正的利益和發(fā)展。

　　在眾多外貿轉內銷(xiāo)的企業(yè)中，亞光具有自己獨特的方面。在面對中國眾多企業(yè)外貿轉內銷(xiāo)的格局下，亞光的華麗轉身，將對更多的企業(yè)是一個(gè)借鑒，當新的變革在亞光完成的時(shí)候，亞光也必然重新實(shí)現王者歸來(lái)的真正夢(mèng)想：讓消費者受益，讓經(jīng)銷(xiāo)商受益，讓企業(yè)在多贏(yíng)的格局下順利成長(cháng)。