直到今天，還有一些紡織企業(yè)徘徊于外貿與內銷(xiāo)之間，左右搖擺拿不定主意。

    雖然出口退稅增加了2個(gè)點(diǎn)，雖然針對紡企的信貸有所放松，雖然出口似乎又出現一絲轉機，有的人可能會(huì )據此而產(chǎn)生一種僥幸心理，即熬過(guò)了這一個(gè)關(guān)口，外銷(xiāo)也許又會(huì )好起來(lái)的。

    但是，持這種心態(tài)的人，可能忘記了，當今經(jīng)濟的大趨勢已經(jīng)發(fā)生了改變，外貿轉內銷(xiāo)的大趨勢和大環(huán)境已經(jīng)形成。這種改變，就是“中國以前那種粗放式生產(chǎn)出口模式已不可持續”，“中國價(jià)格必須向中國價(jià)值轉變”，“僅僅擁有生產(chǎn)優(yōu)勢已不足以制勝”。

    所以，到了2008年，我們紡織企業(yè)考慮的，應該是怎么去做內銷(xiāo)，而不應是還需不需要做內銷(xiāo)的問(wèn)題。

    正如業(yè)內人士所說(shuō)，以生產(chǎn)加工為核心競爭力而堅持外貿，那是等死；轉做內銷(xiāo)，在生產(chǎn)優(yōu)勢之上再打造新的核心競爭力，那是找死。等死不如找死，外貿轉內銷(xiāo)，其趨勢已不可逆轉。

    紡織企業(yè)外貿轉內銷(xiāo)，是大勢所趨

    眾所周知，外貿企業(yè)最大的優(yōu)勢即在于其強大的生產(chǎn)能力，或者說(shuō)是低成本競爭能力。那是建立在中國以前高能耗、低勞動(dòng)力成本基礎之上的競爭優(yōu)勢。

    但是，到了最近幾年，紡織企業(yè)在這條道路上，可以說(shuō)是越走越窄，越走越艱難。

    1、粗放式、數量式的經(jīng)濟模式不再具備可持續性

    由于體制上存在的一些問(wèn)題，反映在經(jīng)濟上，就是中國經(jīng)濟粗放式的發(fā)展模式。粗放增長(cháng)方式的持續將引發(fā)兩個(gè)問(wèn)題,一是導致長(cháng)期依靠資源要素投入支持高增長(cháng),造成資源浪費和環(huán)境破壞,投資與消費失衡,金融狀況惡化。

    以資源浪費為例，中國百分之八十的江河湖泊斷流枯竭，三分之二的草原沙化，絕大部分森林消失，近乎百分之百的土壤板結。以環(huán)境破壞為例，中國三分之一的國土已被酸雨污染，主要水系的五分之二已成為劣五類(lèi)水，3億多農村人口喝不到安全的水，4億多城市居民呼吸著(zhù)嚴重污染的空氣，1500萬(wàn)人因此得上支氣管炎和呼吸道癌癥，世界銀行報告列舉的世界污染最嚴重的20個(gè)城市中，中國占了16個(gè)。

    二是出口導向政策未能及時(shí)調整,導致對外貿易條件惡化,貿易摩擦加劇。近年來(lái)，人民幣被迫升值，就是出口導向無(wú)法及時(shí)調整導致的。我們相信，2008年以后，這種外貿條件將繼續惡化，那種低利潤、粗放式的出口方式將再難有生存的空間。

    2、紡織企業(yè)，在最不賺錢(qián)的環(huán)節苦苦掙扎

    中國的制造業(yè)工廠(chǎng)，對外拖欠原料和組件貨款，對內延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間等等，可謂不擇手段，然而放在全球產(chǎn)業(yè)鏈的視角下，只不過(guò)是在最不賺錢(qián)的領(lǐng)域——加工制造方面不停壓榨！

    實(shí)際上，任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有七大環(huán)節：產(chǎn)品設計，技術(shù)創(chuàng )新，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營(yíng)，終端零售。這七大環(huán)節才是真正的利潤區所在。

    正是因為沒(méi)有看到這樣的市場(chǎng)現實(shí)，中國的大多數行業(yè)才一直在低成本、低利潤的漩渦里不斷掙扎。正如某服裝生產(chǎn)廠(chǎng)商所講的那樣：“我們現在只能賺一點(diǎn)工人的加班費了！”

    從數字上來(lái)講，紡織行業(yè)確實(shí)存在嚴重的低利潤問(wèn)題。2007年匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據紡織工業(yè)協(xié)會(huì )的統計，超過(guò)2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。

    與紡織業(yè)相同處境的，還有中國很多的其他行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國行業(yè)，都處于“三大（規模大、成本壓力大、產(chǎn)能過(guò)大）”、“三低（低端、低價(jià)、低利潤）”的境地，如此的結構性矛盾和增長(cháng)方式粗放問(wèn)題異常突出。產(chǎn)業(yè)結構升級勢在必行。

    中國價(jià)格向中國價(jià)值轉型，更是大勢所趨

    中國如何從“世界工廠(chǎng)”轉變成“世界價(jià)值工廠(chǎng)”，這是中國企業(yè)界現在和將來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間內需要解決的問(wèn)題。

    價(jià)格思維沿用了傳統的戰略思想，認為努力爭做產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者會(huì )非常有效。價(jià)格思維一開(kāi)始會(huì )相當有效，因為在供大于求的時(shí)代，市場(chǎng)也由很多對價(jià)格敏感的顧客組成，購買(mǎi)者不關(guān)心品牌間的差異而且討價(jià)能力很強。這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵點(diǎn)在于價(jià)格要比競爭者低，從而取得競爭優(yōu)勢。

    但是，價(jià)格思維會(huì )進(jìn)入一個(gè)陷阱：只有產(chǎn)量迅速增長(cháng)才能不但降低成本，為企業(yè)贏(yíng)來(lái)更大的降價(jià)空間；只有降價(jià)，才能多銷(xiāo)產(chǎn)品。這種低價(jià)放量的循環(huán)要求款式、降價(jià)、上量三者相互聯(lián)系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業(yè)在某個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，就會(huì )導致整個(gè)鏈條斷裂。而且，隨著(zhù)規模越來(lái)越大，企業(yè)降價(jià)越來(lái)越多，利潤會(huì )越來(lái)越薄。在成本沒(méi)有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業(yè)關(guān)門(mén)和倒閉的原因。

    中國的30年改革開(kāi)放，走的是以數量擴張、快速增長(cháng)和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發(fā)展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿增長(cháng)方式將難以持續，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的發(fā)展來(lái)到了一個(gè)何去何從的十字路口，面臨著(zhù)空前嚴峻的挑戰。

    價(jià)值創(chuàng )新的道路擺放在了中國企業(yè)面前。從長(cháng)遠來(lái)看,只有通過(guò)這種方式，切實(shí)地轉變發(fā)展方式,提升企業(yè)產(chǎn)品的附加價(jià)值，從而幫助中國企業(yè)擺脫“賣(mài)硬苦力”的困境，擺脫“價(jià)格思維”的迷局，最終走出一條價(jià)值創(chuàng )新的陽(yáng)關(guān)大道來(lái)。

    可以這樣講，中國經(jīng)濟以前所表現出來(lái)的模式大體可概括為“硬實(shí)力階段”。所謂“硬實(shí)力”，主要是指中國經(jīng)濟是由出口和投資拉動(dòng)，而其中的生產(chǎn)、加工、三來(lái)一補等核心競爭方式，都是屬于“硬實(shí)力”。這種“硬實(shí)力”的競爭優(yōu)勢，是建立在對中國廉價(jià)勞動(dòng)力的盤(pán)剝與對中國資源的浪費和對環(huán)境的破壞為基礎之上的，它可以在短期之內拉動(dòng)中國經(jīng)濟的發(fā)展，但不具有可持續性。

    未來(lái)，紡織企業(yè)必須實(shí)現中國價(jià)格向中國價(jià)值的轉型，實(shí)現競爭能力由硬到軟的轉型。所謂“軟實(shí)力”，即指紡織企業(yè)將從過(guò)去主要依靠生產(chǎn)為優(yōu)勢，轉變到以產(chǎn)品設計、品牌建設和價(jià)值鏈控制等“軟環(huán)節”，在“軟實(shí)力”方面建立自己的競爭優(yōu)勢。

    外貿轉內銷(xiāo)的第一步，是商業(yè)模式創(chuàng )新

    上海超限戰營(yíng)銷(xiāo)策劃機構通過(guò)長(cháng)期的研究以為，不是中國企業(yè)沒(méi)有能力建立長(cháng)期而持續的競爭優(yōu)勢，而是我們紡織企業(yè)的思維習慣出現了問(wèn)題。

    作為紡織企業(yè)，面對一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)高度同質(zhì)化的國內市場(chǎng)，要想取得長(cháng)期優(yōu)勢，已經(jīng)不能僅僅依靠營(yíng)銷(xiāo)這種戰術(shù)性手段去解決戰略性問(wèn)題了，而必須從整體，即從戰略的角度去思考問(wèn)題。

    國內紡織行業(yè)市場(chǎng)現狀是這樣的，對于同化問(wèn)題，任何直接從問(wèn)題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的差異化，也就是說(shuō)，要解決企業(yè)同化問(wèn)題，要解決企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢建立問(wèn)題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競爭”的泥潭。

    也就是說(shuō)，紡織企業(yè)進(jìn)軍國內市場(chǎng)，如果一開(kāi)始，就想僅僅從產(chǎn)品、渠道的角度切入國內市場(chǎng)，往往會(huì )陷入被動(dòng)。真正能夠解決問(wèn)題的，是從戰略globrand.com角度入手，首先制定戰略，特別是商業(yè)模式創(chuàng )新的戰略，如此，只有戰略方向對頭了，渠道等戰術(shù)性手段才可能正確。

    因此，超限戰策劃機構認為，紡企轉內銷(xiāo)的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，就是商業(yè)模式的創(chuàng )新。

    德魯克說(shuō)：“當今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”。

    作為一個(gè)企業(yè)，你有無(wú)數的問(wèn)題，但首先應解決商業(yè)模式的問(wèn)題，其次才是品牌和渠道等問(wèn)題。

    商業(yè)模式就是要準確判斷價(jià)值鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移，迅速調整戰略，將客戶(hù)群的選擇、價(jià)值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來(lái)進(jìn)行配置。

    綜上所述，我們可以肯定的是，中國紡織企業(yè)外貿轉內銷(xiāo)的大趨勢已經(jīng)不可逆轉，中國價(jià)格向中國價(jià)值轉型的大趨勢也不可逆轉，而這種轉型的最關(guān)鍵一步，或者說(shuō)是轉型的第一步，應該是商業(yè)模式的創(chuàng )新。

    只有商業(yè)模式的創(chuàng )新，我們紡織企業(yè)的轉型，才轉得有價(jià)值，才轉得更有含金量，同時(shí)，其風(fēng)險也更小。