成功不只與廣告有關(guān)

　　可以說(shuō)廣告成就了劉瑞旗和恒源祥;但反過(guò)來(lái),他們的成功卻并非只是倚賴(lài)于廣告一個(gè)因素。

　　恒源祥的成功,首先還是OEM(貼牌)發(fā)展戰略的成功。從第一家加盟廠(chǎng)——藕塘絨線(xiàn)廠(chǎng)開(kāi)始,劉瑞旗與近百家加盟廠(chǎng)之間形成了一個(gè)特殊的互惠互利、合作發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式,即:各加盟廠(chǎng)只管保質(zhì)保量進(jìn)行生產(chǎn),每年拿出年產(chǎn)值的10%上交給恒源祥集團公司。而恒源祥不直接向加盟廠(chǎng)投資,也沒(méi)有資產(chǎn)紐帶關(guān)系,集團公司負責產(chǎn)品的檢驗、新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā),更重要的是進(jìn)行恒源祥這個(gè)品牌的廣告、策劃與宣傳,進(jìn)行恒源祥品牌操作。

　　面對龐大的加盟體系,恒源祥將價(jià)值鏈上的所有環(huán)節和成員于2004年5月30日組建了一個(gè)虛擬的組織—恒源祥聯(lián)合體,并制定了《恒源祥聯(lián)合體共同綱領(lǐng)》。

　　一家企業(yè)的成功,人才戰略往往在其中發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用。這一通行的規律,同樣也體現在恒源祥的身上。

　　恒源祥在2001年成功實(shí)施MBO收購后,召開(kāi)了第一屆的全體員工大會(huì ),劉瑞旗在大會(huì )上說(shuō),人是企業(yè)的第一資源、最主要的資源。恒源祥只為合適的人投資,不為項目投資。

　　“當我們身處恒源祥的事業(yè)中,我們時(shí)時(shí)刻刻都能體現自己的價(jià)值時(shí),我們自己才會(huì )有激情,這個(gè)價(jià)值不是薪酬,而是讓員工喜歡認同的企業(yè)文化,是讓員工感覺(jué)到做這份工作的意義所在,讓每一個(gè)人都能找到自己的定位�！眲⑷鹌毂硎竟�司需要一系列制度,讓員工感受到在這個(gè)氛圍中,就可以得到公司的承認,誰(shuí)都想得到承認。

　　穿一輩子的“童裝”

　　了解一家企業(yè)的歷史,對其今天所發(fā)生的一切就不會(huì )感到不解和奇怪。同樣,知道了恒源祥的成長(cháng)歷程,劉瑞旗力排眾議,親手制作了廣告,并且這條廣告對企業(yè)成功起到無(wú)可替代的作用;你就能明白恒源祥廣告的執著(zhù)或是固執,12生肖廣告為何會(huì )出爐。

　　在恒源祥,有這樣的說(shuō)法:一要做創(chuàng )造第一的工作,因為人們不太容易記住第二;二是堅持,哪怕你的事情不是第一,但是堅持的時(shí)間變成第一,那你也變成很偉大了。因為信息很發(fā)達,做什么事很容易被模仿,但唯有一個(gè)是不可以被復制的,就是時(shí)間。你所建立的歷史是不可以復制的。

　　認識到他們的堅持,你或許就容易理解在1分鐘之內廣告語(yǔ)不厭其煩地重復12遍;因為這一招曾¾¬成功過(guò),所以比較偏愛(ài),不停地使用,就不換招。

　　可問(wèn)題是,企業(yè)面臨的外部環(huán)境與所處的發(fā)展階段已經(jīng)發(fā)生了變化,品牌宣傳的側重點(diǎn)也發(fā)生了變化。做一個(gè)未必恰當的比喻:一件非常漂亮的童裝,小時(shí)候穿上它確實(shí)非常合身,也十分精神;可是,多年以后,你長(cháng)大了,盡管那件童裝曾給你留下很多美好的回憶,但還想穿到身上,那就出問(wèn)題了。

　　恒源祥的惡俗廣告,正是這樣的情況。恒源祥已是業(yè)內著(zhù)名的商標,并不缺少品牌知名度;恒源祥是同行業(yè)中惟一、也是第一家成為奧運贊助商的企業(yè),需要的是借助更寬廣的平臺傳遞其文化價(jià)值,提升品牌形象;恒源祥已是銷(xiāo)售額幾十億的企業(yè),而非當年80平方米的門(mén)店。在這樣的商業(yè)背景下,還在重復一條17年前的簡(jiǎn)單廣告,這種堅持就不能不說(shuō)是落伍,缺乏創(chuàng )新意識。

　　少年恒源祥之煩惱

　　從另一個(gè)側面看,惡俗廣告又反映出,恒源祥這家蓬勃成長(cháng)的企業(yè)在新形勢下面臨著(zhù)許多的困惑。面對諸多的新問(wèn)題,缺少新辦法、新思維,只是沿用以前的老一套�？雌饋�(lái)是“以不變應萬(wàn)變”,實(shí)際上是不知如何變化、如何創(chuàng )新。

　　劉瑞旗遇到的新問(wèn)題,大致有如下幾個(gè)方面:

　　一是如何維持恒源祥的品牌優(yōu)勢。多年來(lái),恒源祥之所以能取得驕人的業(yè)績(jì),很大程度歸功于品牌優(yōu)勢,采用OEM模式快速發(fā)展,這一模式本身也是建立在自身的品牌優(yōu)勢之上的。而惡俗廣告事件,實(shí)際上反映出恒源祥在品牌宣傳上也有不足。從此意義上,我們或許可以理解劉瑞旗在2007年年初就前瞻性地提出“恒源祥最大的危機是品牌”的原¬因。

　　二是如何維系與眾多加盟商的合作關(guān)系。恒源祥的經(jīng)營(yíng)模式并不是集中采購,而是由經(jīng)¬銷(xiāo)商直接向供貨商下訂單,供貨商直接給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)送產(chǎn)品。恒源祥如何才能一直維系三者之間良好的業(yè)務(wù)合作模式,而避免經(jīng)銷(xiāo)商與供貨商繞開(kāi)恒源祥直接進(jìn)行交易呢?

　　三是如何通過(guò)奧運平臺實(shí)現品牌提升,并在全球化中有所斬獲。據報道,此次恒源祥贊助奧運,其代價(jià)相當于“再買(mǎi)一次恒源祥”,也就是MBO方式實(shí)現企業(yè)轉制時(shí)的巨額債務(wù)。如此大的投入,究竟能不能達到預期的品牌宣傳效果,確實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題。

　　誠然,面對諸多并無(wú)現成答案的新問(wèn)題,劉瑞旗還有很長(cháng)的路要走。至少從目前倍受抨擊的廣告創(chuàng )意看,在一度引以為豪的品牌宣傳方面欠缺的還很多,不能與時(shí)俱進(jìn),跟上時(shí)代的發(fā)展。

　　而在一系列的學(xué)習與調整中,觀(guān)念的轉變又尤為重要。什么可以不變?什么變了,別的就必須隨之做出相應的改變?在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)時(shí)代,適時(shí)地調整,不斷地創(chuàng )新、學(xué)習,是每一位企業(yè)家的必修課。