【點(diǎn)評】

　　羅萊自成立之日起就在企業(yè)戰略規劃方面領(lǐng)先于其他競品，并在較長(cháng)一段時(shí)間內，通過(guò)卓有成效的系統執行和戰術(shù)手段將戰略目標逐一兌現。這是羅萊的關(guān)鍵成功之處。

　　作為跟隨者來(lái)說(shuō)，最怕是隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化、消費者的日趨“挑剔”，以及競爭對手的“突飛猛進(jìn)”，企業(yè)在隊伍、管理、市場(chǎng)運作手法等方面相對“成熟”的同時(shí)，也有日趨固化的傾向，戰術(shù)創(chuàng )新滯后。尤其是在渠道把控、終端管控與攔截、實(shí)效促銷(xiāo)等方面，往往會(huì )沉浸在以往的成功中，或者在較長(cháng)時(shí)間內不會(huì )有什么重大突破。

　　這種可怕的變化，主要體現在高層管理人員與市場(chǎng)一線(xiàn)人員的溝通越來(lái)越少，一個(gè)個(gè)變成了“看奏折的皇帝”，除了銷(xiāo)售指標的下達與一定的機制下的壓力與刺激之外，管理人員在戰術(shù)層面給予一線(xiàn)市場(chǎng)人員以具體、詳實(shí)的教戰指導越來(lái)越少，而市場(chǎng)一線(xiàn)人員“拼刺刀”般的戰術(shù)較量，幾乎全憑自身素養。

　　這也就是為什么很多跟隨型企業(yè)容易超越對手但難以超越自身的原因。
　渠道：既要圈地更要養馬

　　1999年，在羅萊的大本營(yíng)南通，第一家羅萊專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)張后，以一種全新的態(tài)勢獲得消費者的認可，也獲得了經(jīng)銷(xiāo)商的認可，這更加堅定羅萊人的信心和決心。

　　由于曾經(jīng)在快速擴張過(guò)程中吃過(guò)苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯的發(fā)展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專(zhuān)賣(mài)店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷(xiāo)售額只有數億元……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰國時(shí)期的2002年，正是民營(yíng)資本紛紛搶灘和強攻家紡行業(yè)，專(zhuān)業(yè)品牌不斷覺(jué)醒和成熟并奮起自衛的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)到全國去！

　　羅萊人知道，其時(shí)的家紡市場(chǎng)還沒(méi)有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會(huì )在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國市場(chǎng)的布局，加快網(wǎng)絡(luò )的擴張，才能在規模上取勝，才能以規模對抗競爭，最終笑到最后。

　　于是，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國市場(chǎng)的布局和擴張，以“既要圈地也要養馬”的擴張發(fā)展戰略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷(xiāo)售力量之勢，迅速開(kāi)始了全國市場(chǎng)的布局和擴張。

　　經(jīng)過(guò)一年多的快速擴張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個(gè)地級市（包括部分經(jīng)濟發(fā)達的沿�？h級市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟，也迅速占據了300多個(gè)城市的優(yōu)勢地段資源和專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店資源。

　　全國范圍內的專(zhuān)賣(mài)店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競爭對手的專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店資源和機會(huì )已所剩無(wú)幾。等這些對手感覺(jué)到羅萊的快速擴張和發(fā)展的壓力時(shí)，才發(fā)現此時(shí)的擴張成本已遠遠超過(guò)羅萊當時(shí)的擴張成本，于是，跟隨品牌們如華源、龍頭、維科、孚日、夢(mèng)潔、富安娜、夢(mèng)蘭、博洋等開(kāi)始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

　　年底一盤(pán)點(diǎn)，羅萊人發(fā)現，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實(shí)的老大。然而，當老大是舒服的，但更是辛苦的。

　　兩年時(shí)間，網(wǎng)點(diǎn)由不到200家擴張到600多家，平均不到兩天就要開(kāi)一家店！

　　家紡行業(yè)競爭的號角已經(jīng)吹響，盡管羅萊已經(jīng)在渠道拓展上占領(lǐng)先機，但如果羅萊不能盡快或在較短的時(shí)間內把這些擴張的渠道和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了有效的規劃、指導、修正、精耕、培訓、督導，并實(shí)現有效或者一定意義上的動(dòng)銷(xiāo)和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價(jià)值觀(guān)，傷害了合作伙伴的利益，同時(shí)也會(huì )給競爭對手以可趁之機。

　　于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續加大渠道擴張力度，另一方面，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)的建議下，羅萊進(jìn)一步強化終端單店營(yíng)業(yè)力的建設和后臺營(yíng)運系統的優(yōu)化。

　　此舉使得羅萊在繼續鞏固渠道優(yōu)勢終端的同時(shí)，2007年達到了1000余家的專(zhuān)賣(mài)店，單店的營(yíng)業(yè)力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷(xiāo)50余萬(wàn)元上升到2007年的單店年均銷(xiāo)180余萬(wàn)元，實(shí)現了真正的終端強勢地位。