“老實(shí)說(shuō)，泰豐家紡轉型三年，盡管在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域取得諸多突破，但在全國網(wǎng)點(diǎn)布局上仍然有點(diǎn)小打小鬧�！�山東泰豐紡織集團分管家紡副總經(jīng)理劉純偉在總結三年轉型的成就時(shí)分析得相當中肯。

　　應該說(shuō)，三年來(lái)，泰豐家紡在轉型中嘗試了不同的銷(xiāo)售模式，并且取得不小的成果。從直營(yíng)店到專(zhuān)賣(mài)店，從加盟店到商場(chǎng)專(zhuān)柜，泰豐家紡對于營(yíng)銷(xiāo)渠道的拓展，無(wú)論是在深度還是在廣度上，都堪稱(chēng)“范本”。然而，劉純偉認為，泰豐家紡以目前的規模與速度顯然與其國際地位不相協(xié)調：2005年，在中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )“中國紡織服裝行業(yè)競爭力”發(fā)布會(huì )上，泰豐紡織連續5年躋身中國紡織品出口創(chuàng )匯百強；2004年，泰豐紡織實(shí)現銷(xiāo)售收入155000萬(wàn)元，出口創(chuàng )匯5000萬(wàn)美元，在山東省和全國同行業(yè)中位居前列。

　　艱難度過(guò)“三年之癢”

　　“如果單純從渠道拓展的形式變幻上來(lái)衡量泰豐家紡的創(chuàng )新速度，那顯然還對自身認識不足。按照正常邏輯推理，作為出口創(chuàng )匯大企擁有較強的技術(shù)和資本運作實(shí)力，理應在內銷(xiāo)市場(chǎng)上勢如破竹�！眲⒓儌�強調。

　　然而，事實(shí)上，跟許多外銷(xiāo)家紡企業(yè)轉身一樣，泰豐家紡經(jīng)歷了不少痛楚，艱難熬過(guò)了“三年之癢”。 劉純偉最大體會(huì )就是在產(chǎn)品的轉型上，因為中國人與外國人的體型和消費習慣的不同，導致產(chǎn)品差異也較大。如果產(chǎn)品方面不加以有效改進(jìn)，就很難符合中國人的消費理念。比如用歐州尺碼的標準來(lái)給中國人做床品，那肯定不合適，而亞洲日本、韓國等國家民眾的體型偏小，以它們的尺碼為標準來(lái)制作，顯然也很難符合中國人的鋪蓋習慣。

　　在談到企業(yè)轉型的運作模式時(shí)，劉純偉認為，內銷(xiāo)與外銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式完全不一樣，外銷(xiāo)往往客戶(hù)穩定，利潤也較為穩定，屬于訂單型生產(chǎn)，一般接到了訂單只要能保證質(zhì)量和交貨日期就沒(méi)什么風(fēng)險。而且，外銷(xiāo)幾乎不用投入什么廣告來(lái)運作品牌，只要能保證生產(chǎn)質(zhì)量，僅僅依靠業(yè)界的口碑傳播都能吸引不少客戶(hù)。內銷(xiāo)就大不一樣，市場(chǎng)變化快，客戶(hù)需求差異大，有的要依據訂單生產(chǎn)，有的要先生產(chǎn)產(chǎn)品再進(jìn)行銷(xiāo)售。而且，要做品牌必須要有大量的廣告、促銷(xiāo)、人員的投入，還要有足夠的產(chǎn)品庫存。

　　正是從轉型過(guò)程中汲取了寶貴的經(jīng)驗，當歐美“特保風(fēng)暴”襲來(lái)，國內紡織企業(yè)的“后配額喜悅”煙消云散之際，泰豐家紡通過(guò)海外設立的澳大利亞溫莎莉公司，引進(jìn)了大批先進(jìn)設備，突破了以往產(chǎn)品技術(shù)含量低、產(chǎn)品檔次不高等發(fā)展瓶頸，從而占據市場(chǎng)高點(diǎn)，在“特保風(fēng)暴”中傲然而立。

　　泰豐家紡下一步棋

　　經(jīng)過(guò)三年的錘煉與磨礪，泰豐家紡開(kāi)始布局整體戰略，劉純偉描繪了泰豐家紡“三年三個(gè)目標”的構想：2006年泰豐家紡實(shí)現銷(xiāo)售收入1500萬(wàn)元，加盟商數量達到30家；2007年銷(xiāo)售收入突破5000萬(wàn)元，加盟商數量達到100家；2008年銷(xiāo)售收入接近1個(gè)億元，加盟商數量增加到300家。劉純偉認為，這一目標的制定并非一時(shí)沖動(dòng)，也不是故意作秀，而是對“紗線(xiàn)為基礎、面料為保障、家紡為龍頭”等大目標的細化與延伸，是對外銷(xiāo)這個(gè)強大引擎充分評估后作出的理性選擇。為此，泰豐家紡的下一步棋就是放在營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)點(diǎn)上，構建有競爭力的營(yíng)銷(xiāo)體系。

　　劉純偉指出，渠道是市場(chǎng)的神經(jīng)，要建立市場(chǎng)為導向的營(yíng)銷(xiāo)體系，就要先確定渠道模式。泰豐要結合最終客戶(hù)的購買(mǎi)行為以及企業(yè)產(chǎn)品特性，進(jìn)行合理定位，然后有效規劃渠道模式和結構；注重發(fā)揮隊伍的效力，建立合理的獎懲和培訓機制，屏棄外貿時(shí)期對業(yè)務(wù)員的簡(jiǎn)單粗放考核激勵模式；整合研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流和財務(wù)等部門(mén)對市場(chǎng)、銷(xiāo)售、廣告的支持系統，提高組織整體的市場(chǎng)反應速度。

　　在如何對待內銷(xiāo)與外銷(xiāo)的平衡關(guān)系上，劉純偉認為，應該看到，在現代激烈的市場(chǎng)競爭格局中，企業(yè)品牌與分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值已遠遠大于固定資產(chǎn)——廠(chǎng)房、設備的價(jià)值，而內外貿完善的營(yíng)銷(xiāo)體系則能夠有效提升品牌與分銷(xiāo)資源的價(jià)值。實(shí)際上，內貿營(yíng)銷(xiāo)體系對外貿銷(xiāo)售有著(zhù)非常有利的支持，原來(lái)的外貿業(yè)務(wù)員掌握專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)運作技巧后，可以深度開(kāi)發(fā)國外市場(chǎng)，改變粗放的總代理模式；掌握品牌管理技巧，加強外貿品牌營(yíng)銷(xiāo)，賺取更高利潤；在外貿銷(xiāo)售中，提升組織對市場(chǎng)的反應速度等。

　　有了經(jīng)驗的積累與理論的提升，泰豐集團對于明年家紡項目的投入將有大的傾斜與支撐。泰豐家紡的品牌建設與形象推廣正在由專(zhuān)業(yè)公司策劃實(shí)施，對于產(chǎn)品花型與款式的設計，泰豐家紡正在與陳凱大師緊密洽談中。