面對宜家這樣的國際巨頭，一批頂尖的中國家具企業(yè)正在從簡(jiǎn)單的模仿進(jìn)化到高明的學(xué)習，接下來(lái)，他們將發(fā)起挑戰。

　　北京，東四環(huán)與北四環(huán)的拐角處，一個(gè)方圓不到3平方公里的區域內，正在進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)實(shí)力對比懸殊的比賽。

　　一方是全球家具業(yè)老大宜家(IKEA)。它那巨大而標志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店，僅次于瑞典總部的全球第二大賣(mài)場(chǎng)，投資近1億美元，面積達43000平方米。

　　而另一方的陣地則緊密?chē)�繞在望和橋兩側，伊力諾伊、曲美、聯(lián)邦、美克美家、標致等數十家本土家具廠(chǎng)商的專(zhuān)賣(mài)店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量，還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關(guān)注和研究著(zhù)宜家，并夢(mèng)想著(zhù)有一天能夠打敗“巨人”。

　　每天，都會(huì )有成千上萬(wàn)名消費者在宜家和它的學(xué)習者之間往返駐留。從設計、功能、價(jià)格、服務(wù)到氛圍等各個(gè)方面，較量無(wú)處不在。

　　一位美國家具業(yè)領(lǐng)袖曾驚嘆說(shuō)：“中國家具企業(yè)用了5年時(shí)間走完了歐洲企業(yè)30年的路�！辈豢煞裾J，進(jìn)入中國8年的宜家，正是這些本土家具企業(yè)近在眼前的榜樣和標桿。他們究竟學(xué)了些什么?他們離真正的宜家還有多遠?

　　中國的“宜家”

　　沒(méi)有宜家，就沒(méi)有今天的伊力諾依，一個(gè)大張旗鼓的宜家模仿者。

　　1995年，有過(guò)短暫室內設計學(xué)習經(jīng)歷的史曉燕回國創(chuàng )辦了伊力諾依，主要銷(xiāo)售高端家具。嚴重的同質(zhì)化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開(kāi)始探索新模式，直到她看見(jiàn)宜家�！耙思议_(kāi)業(yè)時(shí)，我經(jīng)常長(cháng)時(shí)間地呆在那里研究。他們賣(mài)的是北歐人的生活方式，且將家居概念無(wú)限放大，產(chǎn)品種類(lèi)既寬又深，一個(gè)醋瓶子就有十幾種。他們注重設計，仔細研究每件產(chǎn)品的功能和外形，看能否改進(jìn)或降低成本，而且從設計到銷(xiāo)售都突出宜家品牌。賣(mài)場(chǎng)形式也大大增加了客流。我當時(shí)就想，這些是未來(lái)的消費趨勢�！�

　　2002年前后，伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說(shuō)，“宜家在中國最大的優(yōu)勢就是沒(méi)有同業(yè)態(tài)的競爭者，我希望伊力諾依能成為消費者的第二個(gè)選擇�！�

　　宜家不好學(xué)。很快，史曉燕聽(tīng)到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買(mǎi)不到宜家那樣的地毯、水杯?史曉燕決心做家居裝飾品。但那時(shí)，國內廠(chǎng)商連國外大訂單都接不完，哪里瞧得上伊力諾依數百的訂量。幸好，突如其來(lái)的“非典”幫了忙。2003年春天，當史曉燕走進(jìn)冷清的廣交會(huì )會(huì )場(chǎng)時(shí)，沒(méi)了國外訂單的廠(chǎng)商終于對她表示出熱情。

　　很快，伊力諾依的賣(mài)場(chǎng)里冒出了許多別致有趣、價(jià)格不菲的家居裝飾品，且放置在距離店門(mén)口較近的地方，以吸引過(guò)路人的視線(xiàn)。那段時(shí)間，消費者的一句稱(chēng)贊常常讓史曉燕激動(dòng)不已。但由于裝飾品需要提前壓貨，相比家具更占用現金流，伊力諾依表示會(huì )將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7：3，這與宜家近乎1：1的比例仍有差異。

　　接著(zhù)，伊力諾依的經(jīng)營(yíng)模式也開(kāi)始向宜家靠攏�！拔覀兒鸵思乙粯�，先設計產(chǎn)品、定價(jià)，再依照價(jià)格找合適的貼牌生產(chǎn)商，最后將產(chǎn)品包裝后運到店里。此外，我們也要做連鎖賣(mài)場(chǎng)，做家居零售�！�

　　史曉燕花了一年多時(shí)間研究賣(mài)場(chǎng)標準化，如何選擇活動(dòng)貨架，更有價(jià)值感的燈光、地板，最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過(guò)增加賣(mài)場(chǎng)實(shí)現規模效應。此后三年，伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產(chǎn)基地，還擁有了北京、上海、天津11個(gè)自營(yíng)專(zhuān)營(yíng)展廳及超過(guò)30個(gè)全國各地的加盟店。小店約2000平方米，大店則達上萬(wàn)平方米。

　　現在，伊力諾依已經(jīng)不滿(mǎn)足再做一個(gè)老實(shí)的學(xué)生，它要向老師發(fā)起挑戰�！耙思也徽J識我們，這是我們最大的優(yōu)勢，而它的弱點(diǎn)正是我們的機會(huì )。宜家從財務(wù)、物流到銷(xiāo)售采用全球統一的放射性管理，其產(chǎn)品從設計到銷(xiāo)售慢的需要兩年，每年近80%的產(chǎn)品保持不變。而我們的采買(mǎi)、設計、制造、物流等中心都在中國，產(chǎn)品從設計到銷(xiāo)售只需要三四個(gè)月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間�！�

　　這的確接近ZARA的經(jīng)營(yíng)邏輯—通過(guò)縮短新品推出的前導時(shí)間，加快貨品更新速度來(lái)實(shí)現與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導時(shí)間大約在2-3個(gè)月，而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導時(shí)間，ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式，減少自主研發(fā)設計的時(shí)間。

　　ZARA的成功給了史曉燕靈感�？焖倌７�，對于這個(gè)做了近十二年買(mǎi)手，周游于世界各地的女人來(lái)說(shuō)并非難事。據業(yè)內人士透露，史曉燕經(jīng)常四處觀(guān)摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的時(shí)尚觸覺(jué)，捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛(ài)的產(chǎn)品和設計元素�；貋�(lái)后加以模仿，或改良;對于價(jià)格較低的產(chǎn)品，便大多直接買(mǎi)回來(lái)加價(jià)出售，后者以東南亞等地商品居多。