"博洋的''三大創(chuàng )新''戰略看似簡(jiǎn)單，但爆發(fā)力驚人！"盤(pán)點(diǎn)2006年，寧波博洋集團董事長(cháng)戎巨川對其品牌、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)三大創(chuàng )新戰略極為推崇。

　　2006年，博洋集團的服裝、家紡板塊銷(xiāo)售同比增長(cháng)85%，成為國內紡織服裝業(yè)的新亮點(diǎn)。目前，它在安徽宿州建立紡織服飾物流基地，為其快速增長(cháng)的家紡、服飾板塊提供了保障。此外，該集團還啟動(dòng)新一輪"品牌商業(yè)"計劃，在長(cháng)三角一帶拓展商超零售業(yè)態(tài)，志在掌控一條屬于自己的商業(yè)鏈。

　　最近，博洋集團擁有的"博洋家紡"、"唐獅"品牌被世界品牌實(shí)驗室分別評估為30.89億元、29.74億元，并雙雙入圍中國500個(gè)最具價(jià)值品牌榜。這是國內唯一一家一個(gè)公司兩大品牌先后入選的企業(yè)。

　　品牌創(chuàng )新：多元之變

　　作為中國家紡第一品牌創(chuàng )始人，戎巨川見(jiàn)證了博洋集團的前世今生。

　　1982年，戎巨川畢業(yè)于浙江工學(xué)院寧波分院，被分配至瀕臨倒閉的永豐布廠(chǎng)。4年后，年僅23周歲的他出任廠(chǎng)長(cháng)，依靠與上海一家企業(yè)聯(lián)營(yíng)起死回生。1989年，布廠(chǎng)產(chǎn)品大量積壓，他果斷選擇開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)司米童裝面料，當年就創(chuàng )利100萬(wàn)元。后來(lái)，不少企業(yè)紛紛上馬開(kāi)司米童裝面料，他力排眾議進(jìn)軍家紡內銷(xiāo)市場(chǎng)，并成功樹(shù)立了家紡第一品牌。

　　"每一次危機來(lái)臨的時(shí)候，我都把它當作一次崛起的機會(huì )。"他說(shuō)。1990年代末，國內、國際紡織市場(chǎng)形勢日趨嚴峻，戎巨川考慮轉型。

　　這一次，他看中了休閑服裝行業(yè)--當時(shí)，寧波的服裝產(chǎn)業(yè)在全國可謂聲名顯赫：杉杉、雅戈爾、羅蒙都是國內服裝界的"大佬"，但除正裝西服、襯衫外，沒(méi)有其他的服飾產(chǎn)業(yè)。戎巨川敏感的意識到，當人均GDP開(kāi)始向3000美元進(jìn)軍的時(shí)候，服飾休閑化趨勢不可阻擋。正是基于這樣精準的判斷，他決定將唐獅品牌打造成為一個(gè)大眾化休閑品牌。

　　"唐獅要堅持做中國服裝界的''可口可樂(lè )''"，戎巨川說(shuō)，可口可樂(lè )價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，因為代表了美國先進(jìn)文化，成為富人、窮人共享品牌。唐獅也在努力做成最大眾化的簡(jiǎn)約、時(shí)尚品牌。

　　十年磨一劍。唐獅服飾專(zhuān)賣(mài)店目前已實(shí)現千家連鎖，單品牌年零售1600萬(wàn)件，銷(xiāo)售額高達10億元，連續5年銷(xiāo)售以100%的速度增長(cháng)。"未來(lái)5年內，唐獅打造成為一個(gè)年銷(xiāo)售達1億件以上的國際大品牌，并不是什么過(guò)高的目標。"一位業(yè)內資深人士這樣說(shuō)。

　　現在，唐獅每年拿出銷(xiāo)售收入的5%投入設計研發(fā)，數額達五六千萬(wàn)元之多。并且，它分別在上海、中山建立了自己的設計中心，針對北方市場(chǎng)的東北中心也在籌劃中。

　　與此同時(shí)，戎巨川還悄然啟動(dòng)了多品牌戰略。他認為，單靠一個(gè)品牌占據所有消費者的市場(chǎng)，不現實(shí)也不可能。而根據不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創(chuàng )新的核心所在。

　　自2002年起，博洋集團授權每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人以500萬(wàn)元起家，獨立運營(yíng)衍生品牌。如今，艾夫斯、德瑪納、33layer(女裝)、涉趣(鞋業(yè))等五大品牌中，已有三個(gè)銷(xiāo)售過(guò)億。

　　2006年初，博洋再度啟動(dòng)品牌創(chuàng )新計劃，全面提升旗下10多個(gè)服飾品牌的形象和內涵，從面料、設計、款式以及銷(xiāo)售管理、店鋪設置等全面納入國際化秩序式管理。

　　"正確定位是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的戰略問(wèn)題，而且必須堅持不動(dòng)搖，要經(jīng)得起各種誘惑，這是一個(gè)痛苦的認識過(guò)程。"唐獅掌門(mén)人吳惠君說(shuō)。

　　產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新："虛擬"之惑

　　分析人士指出，只負責設計、銷(xiāo)售"微笑曲線(xiàn)"的兩端，而外包生產(chǎn)流程的"虛擬經(jīng)營(yíng)"模式，是博洋成功運作唐獅等品牌的又一原因。

　　1994年，唐獅品牌誕生在寧波市解放南路8號一座不起眼的小樓里，在寧波大牌林立的服裝企業(yè)中，80萬(wàn)元起家的唐獅根本進(jìn)入不了公眾視線(xiàn)。眾所周知，服裝業(yè)是個(gè)高投入、高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)銷(xiāo)售十億、二十億元的服裝企業(yè)，往往需要有上十億元的固定資產(chǎn)投資和上萬(wàn)員工。然而，一旦追加投入，戎巨川又擔心背上巨大的包袱。

　　幾經(jīng)考慮，博洋決定擯棄傳統服裝經(jīng)營(yíng)模式，跳出傳統制造業(yè)的框架運作。隨后，唐獅主動(dòng)放棄生產(chǎn)流程，轉為以OEM的形式組織貨源，強化設計功能，并全面推行特許加盟制。

　　在博洋集團內部，戎巨川還制訂了一系列創(chuàng )新機制。例如，每一個(gè)業(yè)務(wù)員都被視作一家獨立的外貿公司，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧。同樣，每個(gè)設計人員都被視作一家模擬公司，自負盈虧，設計員的收入與設計產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤。在這個(gè)機制下，業(yè)務(wù)員、設計員的潛能被最大限度的釋放，而管理成本則相應降低了。

　　唐獅掌門(mén)人吳惠君介紹，唐獅給寧波服裝業(yè)帶來(lái)的創(chuàng )新是革命性的：它所施行的虛擬化經(jīng)營(yíng)徹底擺脫了傳統服裝企業(yè)高投資、高風(fēng)險、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發(fā)揮著(zhù)社會(huì )經(jīng)營(yíng)力量的作用，也讓加盟商獲得最佳效益……

　　然而就在服飾品牌迅速長(cháng)大之際，戎巨川卻提出了掌控產(chǎn)業(yè)鏈的戰略，從原來(lái)的完全下單訂貨轉而涉足加工業(yè)務(wù)。

　　2004年11月，戎巨川收購安徽宿州的華源紡織有限公司，規劃在五年內建成面料生產(chǎn)基地、服裝家紡加工中心和紡織物流配送中心，達到具有10萬(wàn)紗錠，1000臺布機，4條服裝生產(chǎn)流水線(xiàn)，2萬(wàn)平方米倉庫的大型紡織企業(yè)的規模，形成年生產(chǎn)14500噸紗、3000萬(wàn)米各類(lèi)面料，600萬(wàn)件服裝的能力和3萬(wàn)噸貨物周轉能力的物流中心，實(shí)現年銷(xiāo)售額7億元、利稅6500萬(wàn)元，成為在國內外都具有較強競爭力的紡織服裝家紡生產(chǎn)企業(yè)集團。

　　有同行認為，紡織服裝業(yè)利潤的2/3來(lái)源于銷(xiāo)售環(huán)節，只有1/3的利潤產(chǎn)生與生產(chǎn)制造環(huán)節。而博洋回歸產(chǎn)業(yè)鏈上游似乎"吃力不討好"。

　　對此，戎巨川解釋說(shuō)，"從資本的角度來(lái)說(shuō)，在中國，相當長(cháng)時(shí)間內紡織加工會(huì )是一個(gè)好的投資項目。我們發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈是一種軟鏈接，我們加工廠(chǎng)并不一定為我們的品牌加工，它們之間的合作都要通過(guò)招投標來(lái)實(shí)現"。

　　商業(yè)創(chuàng )新："圈地"之術(shù)

　　考量博洋在零售終端的投資運作，人們更能發(fā)現戎巨川的野心和霸氣。

　　2001年，博洋家紡將那些經(jīng)營(yíng)面積小、銷(xiāo)售不佳的店鋪砍掉，并投資興建了若干區域旗艦店。截至目前，它在全國擁有1000多家專(zhuān)賣(mài)店，其中30%自營(yíng)店銷(xiāo)售占據50%的份額，并擁有30%的物業(yè)資產(chǎn)。

　　據博洋集團一位負責人介紹，自建終端出于商業(yè)地產(chǎn)的保值增值目的，更重要的是它能掌控零售渠道話(huà)語(yǔ)權——目前該集團已控制國內3000多個(gè)線(xiàn)狀分布的零售網(wǎng)點(diǎn)，而橫向面狀分布還欠缺，適度發(fā)展大型百貨連鎖業(yè)正好彌補這個(gè)缺陷。如果縱橫結合的零售網(wǎng)點(diǎn)群全面形成，博洋將實(shí)現"渠道為王"的目標。

　　博洋集團董事長(cháng)戎巨川則表示，博洋進(jìn)軍百貨業(yè)主要基于兩點(diǎn)考慮：一是利用這些終端市場(chǎng)鞏固和開(kāi)拓集團已有的家紡、服裝系列品牌，尤其是二三線(xiàn)城市和鄉鎮市場(chǎng)。二是利用傳統百貨業(yè)面臨升級和變革的機會(huì )，確立博洋在每個(gè)城市當中的商業(yè)品牌。

　　2004年，原隸屬于鄞州區供銷(xiāo)社的寧波新江廈股份有限公司改制，博洋集團持有其48.5%的股份(現已增至49.2%)，順利取得了第一大股東地位。新江廈是一家老牌大型百貨零售企業(yè)，其各項指標連續十多年在寧波零售業(yè)名列前茅，并擁有20多家大型綜合性超市，有6家連鎖書(shū)城，計劃發(fā)展500余家便利店。

　　從2005年起，博洋集團先后斥資數億元并購、新建三家上萬(wàn)平方米的百貨商場(chǎng)：面積2萬(wàn)平方米的寧波新江廈商城、1.6萬(wàn)平方米的余姚長(cháng)發(fā)商廈、1萬(wàn)平方米的南昌博洋商廈。

　　2006年底，博洋集團與合作伙伴斥資2億元興建北侖長(cháng)江國際中心，并將以2億元左右的價(jià)格全盤(pán)承接嘉興華庭步行街，還將洽購紹興華誼大廈。

　　博洋集團投資公司總經(jīng)理范江表示，目前正實(shí)施一個(gè)名為"品牌商業(yè)模式"計劃，即將開(kāi)業(yè)及正在洽談中的還有4-5家大型物業(yè)。預計3年內博洋將會(huì )擁有10家以上大型百貨商場(chǎng)，10年內達到50家以上的大型百貨企業(yè)集團。

　　博洋計劃通過(guò)這些商業(yè)終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷(xiāo)量3年內翻一番，5年內翻兩番，10年內翻四番，使整個(gè)商業(yè)板塊銷(xiāo)售收入達100億元以上。

　　"這場(chǎng)戰爭是一場(chǎng)立體的戰爭，每一項做好并不一定會(huì )贏(yíng)，但有一項沒(méi)有做好就一定會(huì )輸。"戎巨川意味深長(cháng)地對記者說(shuō)，在當下的市場(chǎng)競爭中，品牌是資本利器，而終端則是品牌的陣地，因此終端更具有戰略性。

　　從品牌培育到興建生產(chǎn)物流基地，再到掌控自己的零售終端，博洋集團能否縱橫產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節？或許，答案就在戎巨川的心里。