“先圈地，后養馬”

　　曾經(jīng)在快速擴張過(guò)程中吃過(guò)苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專(zhuān)賣(mài)使其顯示出不錯的發(fā)展勢頭，卻不敢在全國加快擴張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專(zhuān)賣(mài)店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷(xiāo)售額不到2億元，而同期的夢(mèng)潔已接近3億元的全國銷(xiāo)售額……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰國時(shí)期的2002年，正是國內外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強攻家紡行業(yè)，孚日、夢(mèng)潔、富安娜、夢(mèng)蘭、博洋等專(zhuān)業(yè)品牌不斷覺(jué)醒和成熟并奮起自衛的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？

　　羅萊人知道，此時(shí)的家紡市場(chǎng)還沒(méi)有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會(huì )在競爭中成為對手的犧牲品。

　　于是，羅萊人決定加快發(fā)展速度，以“先圈地，后養馬”的擴張發(fā)展戰略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷(xiāo)售力量之勢，迅速開(kāi)始了全國市場(chǎng)的布局和擴張，就像當年國美的全國連鎖擴張。

　　不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也是退

　　經(jīng)過(guò)一年多的快速擴張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個(gè)地級市（包括部分經(jīng)濟發(fā)達的沿�？h級市）以上的城市中建立了自己的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟，也迅速占據了300多個(gè)城市的優(yōu)勢地段資源和專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店資源。

　　全國范圍內的專(zhuān)賣(mài)店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給對手的專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店資源和機會(huì )已所剩無(wú)幾。

　　等這些對手感覺(jué)到羅萊快速擴張和發(fā)展的壓力，意識到加快發(fā)展和擴張的必要時(shí)，才發(fā)現此時(shí)擴張和發(fā)展的成本已經(jīng)很高，于是他們開(kāi)始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。

　　鑒于卡位較早的優(yōu)勢，2002年，新的營(yíng)銷(xiāo)體制開(kāi)始顯示出強大生機。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長(cháng)。如今，已建立起遍布全國各地的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，在全國發(fā)展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

　　評點(diǎn)：相對于其他品牌，羅萊在名稱(chēng)上讓人感覺(jué)更上口，但是在品牌傳播上“經(jīng)典羅萊，品位生活”更傾向于直接的品牌傳播，將品牌納入了廣告語(yǔ)。但是這個(gè)傳播理念與其他品牌相比，比較寬泛。沒(méi)有將“點(diǎn)”傳播作為重點(diǎn)，而是用一種寬泛的生活概念作為重點(diǎn)。

　　在羅萊的網(wǎng)站上，我們可以很清楚地看到，羅萊已經(jīng)將品牌文化的競爭作為下一步的重點(diǎn)。但是對于“生活”、“經(jīng)典”的詞語(yǔ)已經(jīng)出現在很多的廣告語(yǔ)中了，如何在寬泛的定義中融進(jìn)一種對于生活方式的具體闡述是他們需要思考的！