1999年，注冊成立上海羅萊家用紡織品有限公司;

　　2000年，在意大利米蘭設立海外研發(fā)中心;

　　2002年，為進(jìn)一步擴大生產(chǎn)規模，征地150畝，興建現代化的羅萊工業(yè)園區；

　　2003年11月，獲得國際羊毛局羊毛標志商標;

　　2004年，羅萊家用紡織品（香港）有限公司成立;

　　同年，上海羅萊家用紡織品有限公司從蓮花路搬至上海廣東路500號世界貿易大廈16樓；

　　同年，“羅萊”品牌更換全新形象識別系統;

　　同年，羅萊通過(guò)ISO9001、ISO14001、OHSAS18001職業(yè)安全健康管理體系一體化認證；

　　同年,羅萊產(chǎn)品獲國家免檢產(chǎn)品稱(chēng)號;

　　同年，“羅萊”品牌獲得“中國500最具價(jià)值品 牌”，品牌價(jià)值達8.79億元；

　　同年9月，羅萊家紡榮獲中國連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)50強稱(chēng)號；

　　同年9月，羅萊邀請香港著(zhù)名影星李嘉欣擔任羅萊品牌形象代言人；

　　同年12月，羅萊產(chǎn)品榮獲上海市名牌產(chǎn)品100強；
 
 
　　2005年4月，中國商業(yè)聯(lián)合會(huì )/中國商業(yè)統計學(xué)會(huì )發(fā)布2004年全國大型零售企業(yè)監測報告，羅萊榮列2004年度同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售第一位。

　　2006年榮列同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一位。

　　有所為有所不為

　　1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司，在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營(yíng)下，開(kāi)始了從經(jīng)商向實(shí)業(yè)的跨越。

　　1994年，成立了南通羅萊臥室用品有限公司，注冊“羅萊”商標，斥資38萬(wàn)元請當時(shí)國內頗有名氣的廣告公司設計了品牌標識。這在當時(shí)是非常超前之舉，也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開(kāi)了檔次，步入到一個(gè)較高的層面。

　　1994年到1998年，是羅萊高速發(fā)展時(shí)期。由于發(fā)展迅速，發(fā)展過(guò)程非常順利，薛偉成的腦子開(kāi)始膨脹。于是，他將羅萊交給弟弟薛偉斌經(jīng)營(yíng)，自己則另起爐灶，成立了一家酒店紡織品公司。

　　這時(shí)他還萌發(fā)了一個(gè)宏大的構想：他要把全家兄弟姐妹組織發(fā)動(dòng)起來(lái)，成立一個(gè)龐大的羅萊航母，大家一起經(jīng)營(yíng)。

　　但市場(chǎng)的殘酷現實(shí)給了他當頭一棒！由于經(jīng)營(yíng)不善，長(cháng)期虧損，親戚間開(kāi)始出現矛盾，最后的結果是撤資散伙。

　　此時(shí)，羅萊也遇到了極大的危機。

　　1998年前，羅萊的營(yíng)銷(xiāo)體制是辦事處制，營(yíng)銷(xiāo)渠道主要是在傳統百貨商店中開(kāi)店中店、店中柜和商場(chǎng)代理的模式。

　　1998年，以鄭州亞細亞為代表的一批傳統百貨商店紛紛破產(chǎn)或倒閉，或經(jīng)營(yíng)陷入困境。而主要依靠傳統百貨渠道模式的羅萊則是很多貨款都收不回來(lái)，當時(shí)，僅亞細亞一家就有100多萬(wàn)元貨款無(wú)法收回，生產(chǎn)流動(dòng)資金受到極大影響，公司陷入了危機之中。

　　這時(shí)，薛偉成才真正意識到，盲目擴張而不能掌控是十分危險的；如果只看到可能的贏(yíng)利預期而不充分認識到潛在的風(fēng)險和承受風(fēng)險的底限，則更是十分危險的。

　　向對手學(xué)習

　　保持一份平和的心態(tài)、敢于正視問(wèn)題的薛偉成開(kāi)始進(jìn)行自我反思：羅萊將向何處去？

　　帶著(zhù)問(wèn)題，走市場(chǎng)，找信息，看競爭對手。當時(shí)，連鎖加盟模式還剛剛從國外傳入中國，是一件新鮮事物。

　　其時(shí)，由于實(shí)力不夠而不得不采用連鎖加盟體制拓展市場(chǎng)的深圳富安娜，雖然行走得有點(diǎn)艱難，且只是偏安于深圳和華南一隅，但卻顯示出蓬勃的生命力和活力，在資源共用、利潤共享、風(fēng)險分解、網(wǎng)絡(luò )擴張上明顯表現出與傳統辦事處制更多的優(yōu)勢。

　　于是，薛氏兄弟從連鎖模式中得到啟發(fā)，仿佛一下子看到了羅萊的未來(lái)。

　　破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定對標，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專(zhuān)賣(mài)和特許加盟模式，對羅萊家紡實(shí)行渠道變革，從過(guò)去的辦事處制向連鎖專(zhuān)賣(mài)和特許加盟體制轉軌，將各辦事處負責人改為代理商。

　　富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營(yíng)為主，羅萊則在此基礎上進(jìn)行揚棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營(yíng)、中小城市加盟的更符合自身實(shí)際、更具市場(chǎng)競爭力的復合型的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，戰略性大城市如上海則自建直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關(guān)鍵渠道，又有利于快速擴張渠道。