上午九點(diǎn)半剛過(guò)，北京四元橋的宜家（查看地圖）店門(mén)口就已經(jīng)聚集了幾十個(gè)顧客。他們中大多是來(lái)自本地的“發(fā)燒友”級用戶(hù)，也有一個(gè)來(lái)自湖南的“親友團”(50歲上下的父母、成年的兒子，再加上兩個(gè)女性親戚)——對這樣一個(gè)月收入大概在兩三千元左右的普通家庭來(lái)說(shuō)，逛宜家，是到北京旅游的一個(gè)重要項目。

　　半個(gè)小時(shí)后，宜家開(kāi)始了一天的正式營(yíng)業(yè)，顧客們開(kāi)始魚(yú)貫而入。這五位來(lái)自湖南的消費者把整個(gè)上午和中午的時(shí)間都花在這棟43000平米左右的三層建筑里。女人們對宜家色彩鮮艷的廚房用具、碗碟、玻璃磨口瓶和價(jià)格在20元上下的裝飾品產(chǎn)生了濃厚的興趣，父親和兒子則想花更多的時(shí)間在設計新穎的燈具上；午飯時(shí)間，他們在能容納700人的餐廳匆匆吞下一頓瑞典風(fēng)味的午飯，雖然被私下議論為“又貴又不好吃”，但他們最終還是對這次的“征戰”感到滿(mǎn)意——因為買(mǎi)到的商品都是在湖南本地無(wú)法買(mǎi)到的。

　　這就是宜家在中國的典型形象，討人喜歡、理念特別。自從1998年在北京開(kāi)設第一家店以來(lái)，它一直想把消費者的光顧當作是一次休閑活動(dòng)，而不是日常的30分鐘采購。這既讓它迥異于本地商家，也迅速與沃爾瑪、家樂(lè )福這樣的國外超市區別開(kāi)來(lái)。再加之它推廣的平板式包裝(flat-pack)、DIY組裝、收費的環(huán)保黃色購物袋等一系列模式和細節讓人耳目一新，短短幾年時(shí)間，在越來(lái)越旺盛的消費需求推動(dòng)下，它在中國幾乎成了“家居購物”的代名詞。

　　然而讓人難以置信的是，在擁有一流品牌形象的宜家在進(jìn)入中國九年來(lái)卻一直利潤微薄，這很大程度上是因為其開(kāi)店數量太少。在2006年之前宜家在中國只有北京、上海、廣州和成都四家店，遠遠不及百安居（查看地圖）的59家、家得寶的12家(收購家世界（查看地圖）所得)，盡管后者并非宜家的直接競爭對手——按照零售連鎖業(yè)的黃金定律，只有門(mén)店數達到一定的數量，才能充分發(fā)揮物流、供應鏈的效應，從而減低成本，拉動(dòng)增長(cháng)。

　　事實(shí)上，在宜家中國區北京辦公室的墻上，也貼著(zhù)各種顧客反饋，開(kāi)頭幾條都是類(lèi)似的請求，比如 “你們應該多開(kāi)幾家”，“一家店太少了”，“請來(lái)山西太原開(kāi)一家店吧”……

　　現在宜家終于能夠滿(mǎn)足這些消費者的要求了。在宜家最新的計劃中，未來(lái)的5到7年里，將以每年增開(kāi)兩到三家店的速度增長(cháng)。這意味那些把北京和上海的宜家店當成景點(diǎn)一年逛一次的中國人，終于可以在省內的二線(xiàn)城市里與這個(gè)家居零售商經(jīng)常見(jiàn)面了。從去年開(kāi)始除了廣州店、成都店的開(kāi)業(yè)外，上海二店遴選店址也已經(jīng)工作完成，而最新的進(jìn)展是，深圳、大連、南京店都將在2008年內開(kāi)業(yè)。

　　按照宜家全球CEO安德斯·代爾維格(Anders Dahlvig)的設想，宜家將保持這個(gè)速度，到2010年在一、二線(xiàn)城市鋪設至少10家店面，“我們用了九年時(shí)間來(lái)研究和適應中國消費者，現在到了提速的恰當時(shí)機�！币思襾喬珔^總裁杜福延(Lan Duffy)對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　告別“奢侈”

　　宜家這種耐心等待、調研，最后再大規模發(fā)力的風(fēng)格實(shí)際也是其全球一貫態(tài)度。如在美國，宜家計劃從2006年到2010年，把門(mén)店的數量從25家擴大到50家，在這之前，它的行動(dòng)一開(kāi)始也是“慢吞吞”的——2000年全年美國只開(kāi)了一家宜家，之后到2005年，只是陸續開(kāi)了5家店而已�！靶姨澮思沂欠巧鲜泄�司，因此可以不理會(huì )外界壓力，按照自己的節奏做事情”，杜福延認為。

　　而其在中國一直“慢吞吞”也有現實(shí)原因。最初宜家的每件產(chǎn)品都來(lái)自歐洲，因為有高昂的運輸、庫存成本和進(jìn)口關(guān)稅(其庫存周轉期明顯高于家得寶這樣的家居建材商)，這樣的情況下并不適合擴張。與此同時(shí)宜家在消費者心目中也留下了不可磨滅的“奢侈品”印象，銷(xiāo)售叫好不叫座。另一個(gè)不利局面是中國很快衍生出一批特有的模仿者，他們到宜家店照相、拿尺子量，或者買(mǎi)進(jìn)一批產(chǎn)品“肢解”，然后就照葫蘆畫(huà)瓢地生產(chǎn)低價(jià)產(chǎn)品出售。在那時(shí)大舉擴張，宜家會(huì )落得一個(gè)不熟悉中國情況，高成本、低銷(xiāo)售額的悲慘下場(chǎng)，還平白為模仿者掏腰包教育了市場(chǎng)。

　　然而，隨著(zhù)宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它逐漸爭取到了價(jià)格優(yōu)勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個(gè)數字已經(jīng)到達20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年，宜家在中國已經(jīng)有了300多家供應商和3家自己的工廠(chǎng)。這些變化直接導致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價(jià)格下降了46%，而同期銷(xiāo)售額增長(cháng)了345%，2006年財年，宜家在中國的銷(xiāo)售盡管收入占宜家全球的營(yíng)業(yè)收入的比重不高(2006年財年全球營(yíng)收173億歐元)，但年銷(xiāo)售增長(cháng)率高達30%-40%，成為宜家全球銷(xiāo)售增長(cháng)最快的區域之一。

　　在2006年11月，成都宜家開(kāi)業(yè)時(shí)，宜家對蜂擁而至的顧客做了現場(chǎng)調查，結果顯示，大部分的顧客覺(jué)得宜家的價(jià)格“可以接受”——在它的2006年的新產(chǎn)品目錄中，有近500件新產(chǎn)品降價(jià)幅度高達20%。因為宜家的傳統就是要求設計師在設計時(shí)特別考慮成本問(wèn)題，加上本地生產(chǎn)免去了關(guān)稅，降低了物流、倉儲成本，宜家的價(jià)格確實(shí)已經(jīng)在中國開(kāi)始趨于合理。還有不少有趣的證據間接證明了這一點(diǎn)，這幾年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采購商品后，連標簽都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的價(jià)格出售。杜福延對待這類(lèi)事件的態(tài)度并不完全是惱火，相反，他半開(kāi)玩笑地評價(jià)說(shuō)，翻倍都能賣(mài)出去，這充分說(shuō)明，現在宜家的價(jià)格很有競爭力。

　　對宜家中國來(lái)說(shuō)，價(jià)格逐漸降低，會(huì )讓它的定位由“奢侈品”逐步變到“物有所值”，最終，回歸到宜家家居（查看地圖）在1953年建立之初就開(kāi)始提倡的“物美價(jià)廉”。如果今后5年到7年內，宜家通過(guò)多建店取得了規模效應，物流成本和采購成本繼續降低，那么它的價(jià)格會(huì )讓國內的低價(jià)模仿者“越來(lái)越坐不住”。

　　當然，對宜家這艘大船提速吹來(lái)的有利的風(fēng)向除去價(jià)格因素外，還來(lái)自中國消費者本身——他們的收入在過(guò)去15年(1990年-2006年)里，增長(cháng)將近8倍，相比之下發(fā)達國家只有2.5倍。波士頓咨詢(xún)公司在這方面的調查證明，中國人一方面對這幾年的生活很滿(mǎn)意，一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級，買(mǎi)更多真正適合自己的東西(相比美國只有29%，歐洲接近25%)�，F在，40歲以下的城市中產(chǎn)階級是宜家最好的擁躉，他們是頭腦精明，重視品位和環(huán)保，有鑒別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。

　　三管齊下

　　在解決了成本難題后，另一個(gè)宜家在未來(lái)不得不面臨的挑戰是人才問(wèn)題。去年，宜家的員工數量翻了一倍，達到了1000-1500人，2007年還要翻一倍，再招聘將近1500人。如果在中國一共開(kāi)10到15個(gè)門(mén)店，那么就需要增加5000到10000名員工——宜家必須在短期內找到既熟悉運營(yíng)又懂當地消費市場(chǎng)的人。

　　然而現實(shí)是，盡管跨國零售企業(yè)家進(jìn)入中國已經(jīng)有十多年的歷史，但大多數人才都是集中在大型零售超市領(lǐng)域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得寶收購的家世界為例，最初創(chuàng )辦時(shí)全公司上下沒(méi)有一個(gè)人真正能全部掌握所有的流程，只能通過(guò)自學(xué)，而宜家所在的細分領(lǐng)域，更是沒(méi)有第二家外資公司在像它那樣培養人才。盡管宜家中國可以從其他國家做內部調配(比如宜家北京的店長(cháng)就是來(lái)自海外其他分部)，但終究是杯水車(chē)薪。

　　對宜家來(lái)說(shuō)，所有員工的標準，都是圍繞顧客的要求而展開(kāi)。在宜家前人力資源總監常揚眼中，現在的顧客更看重產(chǎn)品的功能而不是價(jià)格，同時(shí)他們也更在意環(huán)保問(wèn)題。越來(lái)越的人向宜家人員詢(xún)問(wèn)產(chǎn)品的制作過(guò)程，他們中的一些人不但關(guān)心宜家使用的材料是否健康，甚至還會(huì )關(guān)心加工過(guò)程有沒(méi)有污染環(huán)境。這就決定了宜家的員工必須熟悉這樣的細節，能夠為顧客帶來(lái)一流的體驗。

　　宜家的招聘標準包括：首先要有很強的責任感，這樣顧客會(huì )對人和他所在的組織有信任感。其次是愿意從一點(diǎn)一滴的小事做起，比如環(huán)保，中國宜家的員工甚至把自己日常的垃圾分類(lèi)都做得非常仔細——從小事做起是一個(gè)零售業(yè)員工必須的品質(zhì)，他們要能從做好身邊的瑣屑小事里得到樂(lè )趣。最后，這個(gè)人要在日常的單調工作里樂(lè )于創(chuàng )新。宜家中國每個(gè)店里都有環(huán)保小組，其任務(wù)就是不斷激發(fā)大家想出節能的新辦法，并且通過(guò)檢查、督促等方法使之實(shí)現。在北京店，曾經(jīng)有人提出來(lái)，商場(chǎng)一共兩部電梯，早上顧客很少，是不是能停開(kāi)一部以節約能源。這個(gè)方法在嘗試過(guò)后，因為效果不好而被放棄了——因為宜家最終還是重視顧客舒適程度的。但是，這樣的想法要有人能興致勃勃地提出來(lái)，就會(huì )被鼓勵。

　　盡管宜家是一個(gè)相當吸引人的雇主，今年就有2萬(wàn)人在申請這些職位。但是，在未來(lái)快速的增長(cháng)中，要想挑出合格的中層管理人員還是一個(gè)難題。宜家的對策是，一方面從公司內部提拔主管，北京和上海的門(mén)店已經(jīng)有數年的發(fā)展歷史，很多經(jīng)理人員都是內部培養的，這些人在未來(lái)都將獲得升職的空間。同時(shí)，宜家也開(kāi)始從大學(xué)生里直接招聘，他們已經(jīng)招聘了第一批150個(gè)大學(xué)生，按照這個(gè)計劃，三年內會(huì )招滿(mǎn)500人。宜家的如意算盤(pán)是，一年以后，這些大學(xué)畢業(yè)生中的表現優(yōu)異者能成為主管，兩年以后他們可以升為部門(mén)經(jīng)理。

　　“這些都在很大程度上緩解人才瓶頸”，常揚說(shuō)。

　　有利形勢

　　宜家成功的精髓在于，它鎖定了全球的中產(chǎn)階層為自己的目標客戶(hù)——這些人有著(zhù)非常類(lèi)似的購買(mǎi)習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。消費者不但為宜家推出的產(chǎn)品左右喜怒哀樂(lè )，甚至會(huì )熱心地為這個(gè)企業(yè)出謀劃策。一位中國的“宜家份子”念念不忘自己在2003年買(mǎi)的“多森特”電視柜，他在2007年裝修房子時(shí)又跑到宜家來(lái)買(mǎi)同樣的產(chǎn)品時(shí)，遺憾地發(fā)現這個(gè)系列不再生產(chǎn)了(宜家每年會(huì )更新自己產(chǎn)品中的20%-30%)。為此此人不怕麻煩地給宜家留言表達自己的失望。還有一則留言是貼心地建議中國宜家在餐廳里為老年人增添一些茶類(lèi)飲品；也有人指出宜家北京店一些樣板間的燈光亮度太高了，“覺(jué)得有點(diǎn)刺眼”——事實(shí)上，調低燈泡亮度還能節電，這還真是個(gè)宜家式的好建議。

　　然而，在中國這個(gè)最有潛力也最特殊的市場(chǎng)，一些具體情況還是因為地域差異而有所不同。中國消費群體喜歡大型的購物環(huán)境，也喜歡樣板間。因此，宜家吸取了第一次開(kāi)店面積過(guò)小的教訓，讓四元橋的新店經(jīng)營(yíng)面積是馬甸橋老店的三倍。其他中國門(mén)店的面積一般也遠遠大大超過(guò)國外。而在北京新店里，光樣板間就有70多間，這個(gè)店無(wú)論從產(chǎn)品數量還是種類(lèi)上看都排在全球的前三名。

　　在宜家即將開(kāi)始的全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來(lái)更迅速的市場(chǎng)反應。宜家中國的產(chǎn)品本身與全球沒(méi)有區別，但是不同的是針對顧客需求給出的產(chǎn)品組合。比如，中國人對陽(yáng)臺的利用比其他任何國家都要充分，為此，宜家中國的陽(yáng)臺空間利用方案層出不窮。為了保持競爭力，宜家中國的市場(chǎng)部門(mén)每個(gè)月都派出市調小組去偵察競爭對手的標價(jià)，然后迅速調整產(chǎn)品組合和價(jià)格，還會(huì )特別宣傳自己原本就有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品。此外，他們通過(guò)對消費者的各類(lèi)調查結果來(lái)調整賣(mài)場(chǎng)，以求激發(fā)他們的購買(mǎi)欲。在前幾周的一次調查中，宜家中國發(fā)現有些女性需要在臥室里找到一個(gè)專(zhuān)門(mén)的地方放置化妝品一類(lèi)的瓶瓶罐罐，很快，他們就在商場(chǎng)里開(kāi)始了這方面的陳設嘗試。

　　“本地化”并不妨礙宜家保持自己的某些特別之處，在中國公司內部，員工都被歐洲公司特有的環(huán)�！翱駸帷睔夥栈\罩著(zhù)：各個(gè)的店里洗手用的熱水就或多或少地在利用太陽(yáng)能和地熱；辦公室里不使用一次性紙杯，員工和訪(fǎng)客都反復使用洗凈的馬克杯；辦公室里沒(méi)有垃圾筒，因為那樣會(huì )讓員工馬馬虎虎就把紙或者寶貴的資源一把扔掉，取而代之的是4個(gè)人合用一個(gè)小垃圾盒，并且對垃圾進(jìn)行精確分類(lèi)；在對顧客方面，黃色塑料袋要收取收費，并且為那些不愿意花錢(qián)的顧客提供舊報紙包裝，一位員工津津樂(lè )道地說(shuō)，這些報紙中絕大部分都是員工和家人看完后主動(dòng)收集到固定地點(diǎn)的。

　　事實(shí)上，宜家非常善于在保持品質(zhì)、環(huán)保、追求低成本和高效率這樣的矛盾之間求得平衡。即使是在一件小事上也是如此——杜福延準備在中國產(chǎn)品的介紹上把它的制作過(guò)程、環(huán)保參數和設計理念也寫(xiě)清楚。就像用平板包裝和鼓勵DIY節約成本一樣，貼出這些介紹不光是一個(gè)讓產(chǎn)品更透明的手段，也能培養成熟顧客，讓他們學(xué)會(huì )自己去了解更多信息。顧客自己動(dòng)手的直接結果，不但減輕樓面銷(xiāo)售人員的工作量，又節約了雙方的成本。

　　“隨著(zhù)時(shí)間的推移，中國消費者越成熟，形勢就對宜家的擴張越有利�！倍鸥Ｑ诱f(shuō)。