大家普遍認為，小米在商業(yè)模式尤其是營(yíng)銷(xiāo)手段上有很多“毀三觀(guān)”的做法，所以造就了它現在的成功。其實(shí)雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

      第一，小米沒(méi)有KPI。這在傳統企業(yè)看來(lái)是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有哪家企業(yè)是不做績(jì)效評估的。

      第二，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著(zhù)七八個(gè)小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒(méi)有晉升。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著(zhù)他們要管的事情很多。目前看來(lái)，他們幾個(gè)合伙人都還頂得住。

      第三，不開(kāi)會(huì )，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷(xiāo)都在米聊截個(gè)圖就可以了。

      因為我做過(guò)人力資源管理，所以對他們的這種組織創(chuàng )新比較感興趣。一開(kāi)始我覺(jué)得這些可能是宣傳，后來(lái)從不同渠道都證實(shí)了他們確實(shí)有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開(kāi)始納悶，雷軍之前在金山的時(shí)候，不是一樣有那么多管理層、一樣開(kāi)會(huì )、一樣做績(jì)效管理嗎?怎么到了小米就變了呢?

      我跟雷軍聊過(guò)一次，最近也跟小米的一個(gè)朋友提到這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個(gè)星期就得升級一次，這兩個(gè)速度是完全不在一個(gè)級別的。他一下提醒了我，時(shí)代不一樣了。

      相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時(shí)代，我們現在所處的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發(fā)生了變化。第一，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產(chǎn)品再發(fā)布出去，但是如今你的產(chǎn)品兩三個(gè)月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶(hù)之間的界限被打通了，現在有一種新的說(shuō)法叫 “先進(jìn)用戶(hù)引導型創(chuàng )新”。這意味著(zhù)組織要更貼近用戶(hù)，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。過(guò)去的工程師都是閉門(mén)造車(chē)，小米的文化是工程師必須面對用戶(hù)，必須在微博、論壇、線(xiàn)下等渠道與用戶(hù)溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶(hù)身上。

      其實(shí)企業(yè)文化說(shuō)到底是由你所處的生存環(huán)境來(lái)決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調整，那么，企業(yè)是很難生存下來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結構要扁平化，每個(gè)部門(mén)要小巧且靈活。

      對于傳統行業(yè)來(lái)說(shuō)，組織創(chuàng )新面臨兩個(gè)問(wèn)題。一是原來(lái)由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒(méi)有意識到;二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著(zhù)時(shí)間的變化，組織必然會(huì )變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒(méi)有辦法解決的，因為一個(gè)組織是很難自我改變的。

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì )不會(huì )好點(diǎn)呢?不見(jiàn)得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的老大們聊天，他們企業(yè)的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺(jué)、找不到落腳點(diǎn)，因為互聯(lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內，用原來(lái)的人、原來(lái)的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng )新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。