歐通國：ITAT集團老板，廣東人，1990年曾經(jīng)創(chuàng )立紅極一時(shí)的“金盾”服裝品牌。
　　
　　精明的企業(yè)家，不僅能賺錢(qián)，還能省錢(qián)。而有些時(shí)候，省錢(qián)更是發(fā)展擴張的前提條件。ITAT國際品牌的老板歐通國，在經(jīng)歷兩次生意失利后找到了成本控制的訣竅；經(jīng)過(guò)他的調配，居然能將旗下品牌店的國際名品，賣(mài)出會(huì )員價(jià)格！他是如何做到的，讓我們讀讀他的財富經(jīng)。
　　
　　歐通國先生曾經(jīng)是深圳服裝界的風(fēng)云人物。他二十世紀80年代初到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家。經(jīng)過(guò)10年奮斗，積累了大量的銷(xiāo)售經(jīng)驗，上世紀80年代，他一手創(chuàng )辦金盾男士服裝品牌，做央視廣告，建連鎖加盟，使“金盾”品牌紅遍中國；1998年，“金盾”成功在香港上市，成為中國首家在香港上市的本民營(yíng)企業(yè)。
　　
　　歐通國先生事業(yè)的第二波，是2000年他代理了法國的“幸運”品牌服飾。但因為種種原因，歐先生的兩次事業(yè)波峰都先后遇到挫折—由于對資本市場(chǎng)不熟悉，金盾在上市后被國際游資惡意收購。而“幸運”開(kāi)市時(shí)也不幸運，當時(shí)的裝市場(chǎng)風(fēng)起云涌，開(kāi)始劇烈洗牌，“幸運”最后因為經(jīng)營(yíng)不善轉手賣(mài)與他人。
　　
　　連續兩次失利使歐先生不得不認真反思過(guò)去的經(jīng)驗教訓。2003年，他經(jīng)過(guò)一年多市場(chǎng)調研，創(chuàng )立ITAT國際品牌服裝會(huì )員店，并以脫胎換骨的經(jīng)營(yíng)模式重新崛起。從2004年9月16日第一家ITAT會(huì )員店開(kāi)設到2005年11月為止，ITAT在全國已經(jīng)開(kāi)設了51家大型連鎖會(huì )員店……一個(gè)新的商業(yè)帝國又重新回到歐通國的棋盤(pán)上。
　　
　　歐氏生意經(jīng)
　　
　�。蹟U張戰術(shù)］會(huì )員店——超市聯(lián)盟——降低成本
　　
　　ITAT采用的擴張模式，仍然是以會(huì )員制的方式，開(kāi)設全國連鎖大型賣(mài)場(chǎng)，集中經(jīng)營(yíng)國際品牌服裝。目前ITAT已在全國重要省市建立起擁有51家連鎖會(huì )員店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。
　　
　　但是，歐通國更重視的是與大型百貨超市進(jìn)行聯(lián)盟。最近，ITAT集團已經(jīng)和中國主要的區域性百貨商店及超市連鎖經(jīng)營(yíng)商形成了戰略性聯(lián)盟，包括華潤萬(wàn)家、人人樂(lè )、新一佳和北京華聯(lián)。進(jìn)駐這些店鋪為ITAT未來(lái)的快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。ITAT的動(dòng)作還吸引了國際性零售商沃爾瑪的注意，進(jìn)駐沃爾瑪分布于中國47個(gè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的事項已經(jīng)到了最后的談判階段。
　　
　　歐先生分析道：隨著(zhù)ITAT會(huì )員店數量的增長(cháng)，集團總體費用分攤值也隨之降低，規模經(jīng)濟帶來(lái)成本的降低，以及集團與供貨商和業(yè)主談判地位的提高，盈虧平衡點(diǎn)將會(huì )產(chǎn)生質(zhì)的變化。
　　
　�。凵�產(chǎn)戰術(shù)］控制品牌——貼牌生產(chǎn)——降低成本
　　
　　2003年，經(jīng)過(guò)一年多的市場(chǎng)調研，歐通國首先采取先代理后收購的形式，把法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯(lián)盟）有限公司下屬30多個(gè)品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購最終納入ITAT國際品牌服裝會(huì )員店名下。
　　
　　因為首先控制了品牌，使得ITAT可以把產(chǎn)品外包給各廠(chǎng)家生產(chǎn)，減少中間環(huán)節，采取規模采購降低成本，以最實(shí)惠的價(jià)格供給消費者價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的服裝。
　　
　�。酃芾響鹦g(shù)］擺脫商場(chǎng)——零庫存——降低成本
　　
　　管理不善的失敗曾給歐先生留下了慘痛的教訓，現在的他已經(jīng)有了一整套成熟的管理思想�，F在的ITAT集團，管理層采取垂直式管理架構；店面管理引入電子管理監控體系和高效率的ERP和POS系統，使深圳總部可以隨時(shí)對各分店進(jìn)行遠程監控；資金流管理則改變了傳統的資金回收模式——傳統商業(yè)運營(yíng)模式中的收入是由百貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商掌控并于一定時(shí)間后償付的——而集團通過(guò)和商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商的談判，對每家ITAT分店的日銷(xiāo)售收入資金有絕對的掌控權，能充分做到資金的快速流轉，增加資金的利用效率，這種合作方式，在華潤萬(wàn)家首開(kāi)先河。
　　
　　更重要的是，依靠ERP和POS系統，ITAT集團基本實(shí)現了零存貨或固定商品成本，這兩方面的因素均對傳統零售商的盈利能力構成重大的挑戰。ITAT這種獨特創(chuàng )新的運營(yíng)模式將幫助集團有效地控制資金流，將運營(yíng)成本和運營(yíng)風(fēng)險降到最低，并最終幫助集團獲得比同行更好的財務(wù)業(yè)績(jì)。