王廷龍省人大代表，省紡織系統勞動(dòng)模范，日照市東升地毯有限公司董事長(cháng),一位從普通車(chē)間工人成長(cháng)起來(lái)的年輕企業(yè)家,把一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)帶入亞洲同行業(yè)的最前列.在他的帶領(lǐng)下,經(jīng)過(guò)兩次產(chǎn)權制度改革和技術(shù)革新,使改革之初潛虧554.6萬(wàn)元、資產(chǎn)負債率高達115%的麻袋廠(chǎng),發(fā)展到成為目前國內規模最大、技術(shù)裝備最好、產(chǎn)品品種最全的機織地毯生產(chǎn)企業(yè),跨入了國內同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)行列,東升地毯成為中國家居地毯第一品牌,東升地毯已名副其實(shí)的成為中國家居地毯第一品牌。
　　
　　東升是什么?東升是中國地毯的驕傲，是處在亞洲最前列的機織地毯。
　　
　　東升是一個(gè)品牌，“科技東升”，“綠色東升”，“誠心東升”，12個(gè)字，昭示著(zhù)東升不同尋常的追求與耕耘。
　　
　　東升是一個(gè)人，是一個(gè)團隊，公司掌門(mén)人王廷龍和他的同事們以自己10年的心血和智慧成就了東升今天的殷實(shí)與輝煌。
　　
　　也許，一個(gè)曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)很難激起人們關(guān)注的熱情與目光。然而，東升，在經(jīng)歷了近乎化蛹為碟的艱難之后，這個(gè)企業(yè)如同它的"東升"品牌，在黃海之濱冉冉升起。成為國內規模最大的韋爾頓機織地毯生產(chǎn)企業(yè)和日本客商在中國采購機織地毯最大的供應商，2002年，自行開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的家居塊毯，投放市場(chǎng)后，當年就占據了國內40%的市場(chǎng)份額，成為中國家居塊毯第一品牌。
　　
　　驚人的發(fā)展速度，讓國內外同行業(yè)不得回過(guò)頭來(lái)認真研究東升，年輕的董事長(cháng)兼總經(jīng)理王廷龍更令許多在地毯市場(chǎng)上拼殺了幾十年同行老總們折服。
　　
　　東升是如何由過(guò)去以生產(chǎn)麻袋為主導產(chǎn)品、瀕臨破產(chǎn)的小廠(chǎng)變成了國內地毯行業(yè)的龍頭企業(yè)？
　　
　　王廷龍和他的員工是如何用織造麻袋的雙手編織出中國最好的地毯？
　　
　　東升之路用高新技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)
　　
　　●一個(gè)企業(yè)最擔心什么？不是怕產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，而是怕生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒(méi)人要
　　
　　●小企業(yè)要做事，大企業(yè)做人，東升就要走一個(gè)百年企業(yè)
　　
　　2000年冬天，當時(shí)的山東省常務(wù)副省長(cháng)韓寓群到東升公司視察時(shí)對陪同的省市領(lǐng)導講：“這是一個(gè)用高新技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)非常成功的例子�！�2002年6月，世界著(zhù)名高能物理學(xué)家丁肇中博士參觀(guān)了東升公司后感慨地說(shuō)：“在中國能見(jiàn)到這么好的地毯企業(yè)很難得�！�
　　
　　東升公司的前身是日照市麻紡廠(chǎng)，由于設備落后，產(chǎn)品單一，經(jīng)營(yíng)管理不善，連續十幾年虧損，到96年，已累計虧損554萬(wàn)元，負債率高達115%。
　　
　　1996年企業(yè)改制后，剛剛上任的董事長(cháng)總經(jīng)理王廷龍清醒地認識到：在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)生存的焦點(diǎn)不是你有沒(méi)有產(chǎn)品的問(wèn)題，而是市場(chǎng)認可不認可的問(wèn)題。他說(shuō)："一個(gè)企業(yè)最擔心什么？不是怕產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，而是怕沒(méi)有客戶(hù)的訂單。市場(chǎng)永遠是好產(chǎn)品的天下，消費者永遠是好產(chǎn)品的"追星族"。生產(chǎn)好產(chǎn)品，必須要有好技術(shù)。于是，他立足傳統產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)改造為基礎，以技術(shù)創(chuàng )新為支撐，從96年開(kāi)始，一年一個(gè)新項目，上一個(gè)盈一個(gè)。1996年以前，國內機織地毯生產(chǎn)企業(yè)所用的麻紗線(xiàn)大部分靠進(jìn)口，市場(chǎng)潛力很大，他們抓住這一良好機遇，組織技術(shù)人員改造現有設備，很快就生產(chǎn)出了機織地毯系列麻紗線(xiàn)，一舉成為國家進(jìn)口替代產(chǎn)品。1997年隨著(zhù)機織簇絨地毯檔次的提高，原來(lái)生產(chǎn)的地毯麻底布已不完全適應市場(chǎng)的需求，他迅速組織力量，又開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了化纖紗羅地毯底布。開(kāi)發(fā)生產(chǎn)該種產(chǎn)品，對技術(shù)設備要求相當高，按照常規需投資200萬(wàn)元進(jìn)口新設備，時(shí)間需180天，他帶領(lǐng)技術(shù)攻關(guān)小組幾經(jīng)探索，科學(xué)地改造了原有設備，僅用了12萬(wàn)元和30天。純麻地毯因設備和技術(shù)問(wèn)題在國內一直不能生產(chǎn)，開(kāi)發(fā)這種低成本純天然的綠色產(chǎn)品是國際裝飾業(yè)發(fā)展的大趨勢，如果引進(jìn)成套設備，投資約1500萬(wàn)元，王廷龍帶領(lǐng)技術(shù)人員攻關(guān)，對對已被淘汰的僅2000元一臺的麻袋織機進(jìn)行技術(shù)改造，成功地開(kāi)發(fā)出了純麻機織提花塊毯，使高新技術(shù)在傳統設備上得以實(shí)現。
　　
　　王廷龍不僅把東升公司看成是一個(gè)企業(yè)，更是一項事業(yè)。他說(shuō)："作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要把辦企業(yè)當做自己的事業(yè)干，樹(shù)立做百年企業(yè)的思想，關(guān)鍵是在產(chǎn)品結構調整上要具有戰略性眼光，進(jìn)入什么市場(chǎng)，退出什么市場(chǎng)，反之則要被市場(chǎng)淘汰掉，這是每一位有抱負的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的問(wèn)題"。正是循著(zhù)這一戰略思路，他們從1998年開(kāi)始，實(shí)施產(chǎn)業(yè)結構的戰略性調整，跨行業(yè)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)機織提花地毯。2002年，在中國地毯行業(yè)中，東升地毯首家在美國和俄羅斯設立銷(xiāo)售公司，名符其實(shí)地成為中國規模最大的韋爾頓地毯生產(chǎn)企業(yè)，東升家居地毯也名符其實(shí)地成為中國家居地毯第一品牌。
　　
　　東升模式高新技術(shù)+科學(xué)管理
　　
　　●一個(gè)企業(yè)只有擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)并不斷創(chuàng )新，這個(gè)企業(yè)才能具備發(fā)展能力和競爭能力
　　
　　●科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，科學(xué)管理也是生產(chǎn)力
　　
　　在產(chǎn)業(yè)結構調整中，王廷龍和他的東升公司堅持在擴大生產(chǎn)規模的同時(shí)，始終保持技術(shù)的領(lǐng)先性。他們認為：一個(gè)企業(yè)只有擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)并不斷創(chuàng )新，始終在同行業(yè)中保持領(lǐng)先性和不可替代性，這個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品才能具備發(fā)展能力和競爭能。從1998年開(kāi)始不斷從比利時(shí)、英國等國家引進(jìn)設備，每次引進(jìn)都是當時(shí)在國內或國際上處于領(lǐng)先水平的設備。2002年，他們引進(jìn)的阿克明斯特地毯織機是當時(shí)世界第七臺，亞洲唯一的一臺，也正是因為有了這些先進(jìn)的設備，東升公司才實(shí)現了跳躍式的發(fā)展。在人事制度上，王廷龍有一句話(huà)叫做"是只猴子就給棵樹(shù)抱著(zhù)，是只老虎就給座山守著(zhù)"。從99年開(kāi)始，在全公司推行了中層干部和重要管理崗位人員競爭上崗制度，對各管理崗位實(shí)行公平競爭。在勞動(dòng)用工制度上，他推行了"三級"動(dòng)態(tài)用工管理制度。每月根據職工的工作業(yè)績(jì)和各項制度執行情況，評出20%的一級職工，60%的二級職工和20%的三級職工，三個(gè)級別的職工分別享受不同的工資待遇。在工資分配制度上，他有一條原則，叫做"對企業(yè)發(fā)展的貢獻率"，按照這一分配原則，從今年開(kāi)始，在全公司管理人員和經(jīng)營(yíng)人員中推行了崗位年薪制，分配比例大幅度向營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)崗位傾斜，激發(fā)了職工隊伍的活力。在東升公司，有一個(gè)管理干部年終述職制度，職工們稱(chēng)之為"平時(shí)干部管職工，年底職工管干部"。從1999年開(kāi)始，公司都要組織董事監事和中層干部進(jìn)行述職，述職前提前2天將評議表發(fā)到職工代表手中，讓職工為每一個(gè)干部提意見(jiàn)，然后，召開(kāi)職工代表會(huì )進(jìn)行述職，針對職工提出的意見(jiàn)，一條一條給予解釋?zhuān)�最后，請職工代表評議，滿(mǎn)意率75%以上為合格，低于75%為不合格，必須重新述職，并將評議情況作為競爭上崗的重要依據。
　　
　　"把企業(yè)辦成一所學(xué)校"是王廷龍在加強職工隊伍建設中提出的理念。他說(shuō)："企業(yè)不僅僅是制造產(chǎn)品的地方，也應該是培養人才的地方。"為了把工作和學(xué)習有機地結合起來(lái)，在職工中提出了工作學(xué)習化和學(xué)習工作化的基本要求，引導職工把工作的過(guò)程看做是學(xué)習知識、提高技能的過(guò)程；把參加培訓看作是工作的一個(gè)重要組成部分，是自身價(jià)值提升的最好機會(huì )。在東升培訓是企業(yè)對職工最大的福利,學(xué)習是職工的自覺(jué)行動(dòng)。連近幾年新來(lái)公司的大學(xué)生都說(shuō)："在東升公司，文憑也有有效期"。去年，職工業(yè)余大學(xué)紡織班選拔學(xué)員時(shí)，竟有150多名職工報名。在東升公司，職工上班三件事：工作、學(xué)習和研究。目前，公司已有3種新產(chǎn)品填補國內空白，5種新產(chǎn)品填補省內空白，3項新技術(shù)處于國內領(lǐng)先地位。去年，日本最大的地毯經(jīng)銷(xiāo)商計劃在亞洲地區尋找一家高檔機織地毯生產(chǎn)廠(chǎng)家作為合作伙伴，他到世界著(zhù)名的地毯設備公司比利時(shí)范德韋爾公司咨詢(xún)，該公司的董事長(cháng)范德韋爾先生告訴他，在亞洲地區，中國的日照東升地毯公司使用我們的設備最成功，于是，這位地毯經(jīng)銷(xiāo)商慕名來(lái)到了東升考察，洽談合作事宜。
　　
　　東升是個(gè)大家庭
　　
　　●企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心里要時(shí)刻裝著(zhù)兩件事：一件是市場(chǎng)，一件是職工，市場(chǎng)是企業(yè)生存的空間，職工是企業(yè)最寶貴的財富
　　
　　●企業(yè)最容易被誰(shuí)打倒？不是競爭對手，而是企業(yè)自己
　　
　　在王廷龍眼里，東升公司不僅僅是一個(gè)企業(yè)，更應該是一個(gè)充滿(mǎn)溫暖和活力的大家庭。他說(shuō)："企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心里要時(shí)刻裝著(zhù)兩件事，一件是市場(chǎng)，一件是職工，市場(chǎng)是企業(yè)生存的空間，職工是企業(yè)最寶貴的財富"。為此，他把"先做人，后做事"作為東升人的共同價(jià)值觀(guān)。新職工來(lái)廠(chǎng)第一件事就是要學(xué)習一本名叫《做一名優(yōu)秀的東升人》的小冊子，上面印有公司的各類(lèi)制度和規范，旨在努力教育引導職工把自身價(jià)值的實(shí)現與企業(yè)的發(fā)展目標融為一體。
　　
　　在市場(chǎng)競爭中，企業(yè)最容易被誰(shuí)打倒？王廷龍清醒地認識到，不是競爭對手，而是企業(yè)自己。幾年來(lái)，他結合企業(yè)改革和發(fā)展的實(shí)際，著(zhù)力培育職工隊伍的創(chuàng )新意識，引導干部職工把企業(yè)自身作為最大的競爭對手，每年都組織干部職工開(kāi)展危機大討論，討論企業(yè)有什么危機，你的部門(mén)有什么危機，你的崗位有什么危機，通過(guò)討論，自覺(jué)增強危機感，養成"自我反省，自我否定，自我超越"的思維方式和工作習慣，努力實(shí)踐"鼎新革故，追求卓越"的企業(yè)精神。為鼓勵職工技術(shù)創(chuàng )新，從97年開(kāi)始，設立了技術(shù)創(chuàng )新獎勵基金，從99年開(kāi)始，公司提出了"制度能立能破"的原則，把是否有利于企業(yè)發(fā)展作為檢驗各項制度的標準，打破長(cháng)期形成的制度一成不變的舊觀(guān)念，引導干部職工在實(shí)際工作中不斷探索創(chuàng )新。在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量越來(lái)越同質(zhì)化，任何一個(gè)企業(yè)都不能長(cháng)期保持技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，近幾年，東升早已由過(guò)去以賣(mài)產(chǎn)品為中心轉向以服務(wù)為中心，以服務(wù)打造企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。王廷龍在職工中提出了"東升奉獻美好生活"的服務(wù)理念，東升公司不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而是在努力美化人們的生活，讓每一個(gè)職工真切地感受到自己是對社會(huì )有價(jià)值的人，企業(yè)是對社會(huì )有用的企業(yè)；他們要求設計人員把追求技術(shù)與藝術(shù)的完美結合作為工作的最高目標，向客戶(hù)提供的不應是生活用品，而應該是藝術(shù)品；
　　
　　要讓職工以廠(chǎng)為家，必須把企業(yè)辦的象個(gè)家。1996年企業(yè)改制后，王廷龍在全公司職工中提出：企業(yè)改了制，更是一家人。當時(shí)，面對巨大的經(jīng)營(yíng)、資金壓力，他依然在全體職工大會(huì )上作出了"三個(gè)不拖欠"的承諾，即職工工資不拖欠、勞動(dòng)保險不拖欠、勞保福利不拖欠。7年來(lái)他們雷打不動(dòng)的做到“三個(gè)不拖欠”的承諾。
　　
　　1998年底企業(yè)第二次改制時(shí)，公司領(lǐng)導班子考慮職工的經(jīng)濟負擔，初步方案是將購買(mǎi)的國有股全在中層以上干部中分配，在討論該方案時(shí)，廣大職工參股的愿望非常強烈，一致要求參與股份，與企業(yè)共擔風(fēng)險，他們根據職工的意見(jiàn)，調整了方案，在募股中，全公司干部職工參股率達到100%。
　　
　　在東升，東升人愛(ài)這個(gè)自己創(chuàng )造的家，"東升奉獻美好生活"的理念正成為職工最自然的追求。