在市場(chǎng)及信息全球化推動(dòng)下，企業(yè)對生產(chǎn)要素的配置正向動(dòng)態(tài)開(kāi)放式轉變，并購無(wú)疑成為紡企利用外部資源快速成長(cháng)的一條途徑。

　　由于涉及公司的股東、經(jīng)理、職工、消費者、債權人、供應商、地方政府以及社會(huì )公眾等諸多內外部利益關(guān)系的調整與平衡，并購的難度之大、風(fēng)險之高常超出想象。置身全球經(jīng)濟大環(huán)境，結合紡織產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身狀況，筆者認為可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)力：

　　首先，相關(guān)紡織企業(yè)必須根據其市場(chǎng)地位、發(fā)展目標及市場(chǎng)資源等，確定并購戰略。

　　其中，“貿易替代型”適合主要面向海外發(fā)展的出口導向型服裝企業(yè)，且其主導產(chǎn)品易遭受反傾銷(xiāo)調查。適時(shí)并購海外當地同類(lèi)目標企業(yè)可以獲得國外的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，繞過(guò)反傾銷(xiāo)調查等多重壁壘。例如，威海迪尚收購巴黎AVERY品牌進(jìn)軍巴黎女時(shí)裝中檔市場(chǎng)等�！捌放萍夹g(shù)獲取型”適合有實(shí)力的紡織企業(yè)并購有較高品牌知名度的同類(lèi)企業(yè)。例如，浙江華鼎集團對意大利毛紡企業(yè)的并購等。該類(lèi)并購的主要目的在于獲得國際品牌知名度及研發(fā)團隊的支持，占領(lǐng)國內高端市場(chǎng)�！凹夹g(shù)擴散型”適合技術(shù)水平較高、管理能力較強、市場(chǎng)影響力較大的紡織企業(yè)。實(shí)施技術(shù)擴散型并購戰略，可以產(chǎn)生規模經(jīng)濟效應、技術(shù)擴散效應、產(chǎn)品增值效應，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈。擁有“高效短流程嵌入式”原創(chuàng )紡織技術(shù)的山東如意集團收購山東櫻花就是如此。

　　其次，紡織企業(yè)實(shí)施并購成長(cháng)戰略既要看企業(yè)準備是否充分及并購環(huán)境是否成熟，更要盡職調查擬并購對象，防止因嚴重信息不對稱(chēng)“栽跟頭”。并購調查主要包括公司的營(yíng)運狀況、公司規章及契約、公司財務(wù)及會(huì )計等事項。具體內容則取決于管理人員對信息的需求、潛在目標公司的規模和相對重要性、財務(wù)信息的可靠性、內在風(fēng)險大小等。

　　再者，并購機會(huì )往往轉瞬即逝。主并企業(yè)既要關(guān)注“健康”的目標企業(yè)，更要重視陷入低谷、價(jià)值低估且與公司戰略吻合的“休克”企業(yè)。例如，在金融危機陰霾中，一些有影響的紡織服裝企業(yè)出現經(jīng)營(yíng)困難，價(jià)值遭到低估，這為有實(shí)力的紡織企業(yè)低成本并購提供了機會(huì )。其中，山東如意收購RENOWN的價(jià)格不足5年前的三成；美邦服飾僅用應收貨款便實(shí)現對兩個(gè)美國無(wú)縫內衣品牌的收購等。由于并購火候掌握精準，既降低了并購成本，又為企業(yè)快速成長(cháng)贏(yíng)得了市場(chǎng)先機，并購風(fēng)險得以控制。

　　此外，整合是實(shí)現預期并購價(jià)值的關(guān)鍵。由于整合面向紡織企業(yè)的人、財、物、知識、信息等資源要素，涉及多個(gè)利益相關(guān)者，難度較大。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack Prouty指出，世界上70%的并購失敗源于并購整合過(guò)程。因此要把有情整合、相機整合與柔性整合結合起來(lái)，系統推進(jìn)并購整合進(jìn)程，控制并購整合風(fēng)險。