2008，對于我國紡織服裝業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)不平凡的“大考年”，而作為我國紡織服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展重要特點(diǎn)之一的產(chǎn)業(yè)集群也經(jīng)歷了各種波蕩起伏，呈現出眾多的差異性�；厥滓荒�，值得深思的東西很多，現在讓我們把目光定格在各專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的有序發(fā)展上，今天的梳理，是為了明天的更好發(fā)展�！　　�

　　集群優(yōu)勢成行業(yè)發(fā)展內動(dòng)力據楊東輝副會(huì )長(cháng)介紹，家紡行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群數量2008年增長(cháng)到了18個(gè)。2007年，家紡行業(yè)協(xié)會(huì )重點(diǎn)監測的10個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的銷(xiāo)售總額達1521億元，同比增長(cháng)了21.07%，平均每個(gè)產(chǎn)業(yè)集群為150億，這一增長(cháng)速度不僅高過(guò)了整個(gè)紡織業(yè)的增長(cháng)速度，也高過(guò)了家紡行業(yè)的總體增長(cháng)速度。2008年1-8月份，這10個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的銷(xiāo)售額增長(cháng)了19%，利潤增長(cháng)了18.44%，利潤率達5.74%，超過(guò)了2007年，也超過(guò)了全國。

　　分析原因，楊東輝認為我國家紡產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)鏈配套比較完整，資本、技術(shù)各要素得到了相對合理的配置，在整個(gè)紡織業(yè)遇到困難的情況下，集群優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用，集群內企業(yè)要比那些“孤島”企業(yè)的競爭優(yōu)勢明顯。2007年年底到2008年年初，有些訂單轉到了越南、菲律賓、孟加拉，但2008年6、7月份的出口數據反映出有些訂單又在回流，一些加工比較復雜、質(zhì)量要求比較高、交貨期要求比較嚴格的訂單又回到了中國。這便是利用家紡產(chǎn)業(yè)集群不可比擬的優(yōu)勢使得今年產(chǎn)業(yè)集群地的家紡企業(yè)情況普遍好于全國的原因。

　　提升要克服“三種病”

　　采訪(fǎng)中，楊東輝說(shuō)，雖然家紡產(chǎn)業(yè)集群在行業(yè)困難中顯現了其應有的功能，但是，并不是說(shuō)家紡產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展已經(jīng)成熟。開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng )新能力、管理水平不高，企業(yè)治理結構、管理體制還處于家族特點(diǎn)明顯的初期等先天不足的問(wèn)題仍然是行業(yè)可持續發(fā)展的大障礙。目前，家紡產(chǎn)業(yè)集群拼市場(chǎng)、拼資源、拼價(jià)格的現象還比較普遍，很多產(chǎn)業(yè)集群現在盲目建市場(chǎng)，如果再盲目建設下去的話(huà)，可能會(huì )稀釋市場(chǎng)資源，造成新的競爭以及資源浪費。另外，產(chǎn)業(yè)集群分管領(lǐng)導頻繁更換仍然是家紡產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的一個(gè)問(wèn)題，如何保持產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的連續性，值得深入思考。

　　新形勢的到來(lái)是不以我們的意志為轉移的，家紡產(chǎn)業(yè)集群如何適應新形勢的變化，轉型還是升級？楊東輝副會(huì )長(cháng)建議要建立一個(gè)綜合配套服務(wù)體系，來(lái)發(fā)展現代服務(wù)業(yè)。他說(shuō)，對產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展不能拔苗助長(cháng)，而是要注入營(yíng)養，同時(shí)需要研究產(chǎn)業(yè)集群各自的特點(diǎn)，在分工協(xié)作中形成合理的產(chǎn)業(yè)布局，真正形成產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、現代服務(wù)業(yè)共生的合力，而不是內耗。通過(guò)合理的產(chǎn)業(yè)分工，拓展物流、商流、資金流、信息流，開(kāi)展電子商務(wù)，這是產(chǎn)業(yè)集群需要的新?tīng)I養。

　　楊東輝總結道，要引導集群企業(yè)轉型，克服集群發(fā)展的先天不足，延續過(guò)去的做法肯定是不行的。尤其是集群企業(yè)務(wù)必要克服“三種病”，這是制約集群企業(yè)轉型的根本。

　　一是不動(dòng)癥。不管環(huán)境怎么變化，有些企業(yè)只盯著(zhù)自己成功的經(jīng)驗、成功的昨天；有些企業(yè)認為只要把困難時(shí)期挺過(guò)去就行�，F在面對困難簡(jiǎn)單地先挺住，這種觀(guān)點(diǎn)實(shí)際上是不對的，要在生存中求發(fā)展，而不是消極等待。要先分析環(huán)境，環(huán)境變了，各種條件都變了，發(fā)展策略也要跟著(zhù)調整，不能讓環(huán)境來(lái)適應企業(yè)，而要企業(yè)適應環(huán)境。

　　對于環(huán)境的變化，戰略思維起著(zhù)決定性的主導作用。風(fēng)起時(shí)有人修筑圍墻，而有人卻在制造風(fēng)車(chē)。思維不一樣，其結果定會(huì )大不相同。

　　二是多動(dòng)癥。在多次的調研中，我們發(fā)現面對環(huán)境變化，很多企業(yè)不知所措，失去了自我。因為，很多企業(yè)在前10年趕上了發(fā)展的好機遇，賺了很多錢(qián)，現在情況變了，不知該怎么去賺錢(qián)了，看到別人做什么掙錢(qián)就跟著(zhù)去做。這樣的企業(yè)很多，到處挖井，投了很多資金，但沒(méi)挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業(yè)就是因為資金鏈出現了問(wèn)題，很快就倒下了。在這個(gè)時(shí)候，各產(chǎn)業(yè)集群的相關(guān)領(lǐng)導要能夠及時(shí)為企業(yè)踩“剎車(chē)”，幫助企業(yè)理清思路，揚長(cháng)避短搞特色。

　　三是盲動(dòng)癥，或者叫亢奮癥。這部分企業(yè)有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現在不掙錢(qián)，就改去投資別的。把自己熟悉的主業(yè)丟了，投到別的行業(yè)，還沒(méi)等你熟悉，市場(chǎng)已變了，盲目的投資，有的血本無(wú)歸，有的頭破血流。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導要幫助企業(yè)冷靜把脈，摸清病根，幫助企業(yè)解決這些問(wèn)題。