梅慶開(kāi)：我認為意義在于，第一，降低成本，提升效率。時(shí)間管理做得不好的組織經(jīng)常重復犯同樣的錯誤，而時(shí)間管理做得好的企業(yè)往往會(huì )有一種制度，去不斷地反省錯誤，對問(wèn)題進(jìn)行總結歸納，然后有一套防錯防呆的措施，讓你不會(huì )再犯同樣的錯誤，這樣時(shí)間和成本就不會(huì )重復地浪費。
　　另外一個(gè)意義是，組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，組織的運作是很順暢的。我們知道，部門(mén)與部門(mén)之間，或者說(shuō)人跟人之間都隔著(zhù)一堵墻。我把我的想法說(shuō)給你的時(shí)候，其實(shí)你能夠接受50%就已經(jīng)是很不錯了。有一項科學(xué)的測試顯示，一般來(lái)講，我們這樣認認真真地講話(huà)和傾聽(tīng)，你能夠接受我的真實(shí)意思的百分之五六十，當你講給另外一個(gè)人聽(tīng)的時(shí)候，信息又不斷地失真。組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，會(huì )把溝通的問(wèn)題處理得非常好，它會(huì )讓信息更加透明，你知道自己的目標，你知道別人的目標，別人也知道你的目標，這樣溝通起來(lái)就比較順暢。
　　時(shí)間管理做得好的公司，它的競爭優(yōu)勢是很大的。只要不犯戰略性的判斷失誤和決策失誤，只要它走對路，一定會(huì )在同行業(yè)里保持非常強的競爭優(yōu)勢。減少管理成本和浪費的成本。部門(mén)之間、員工之間溝通順暢的話(huà)，也減少人員成本。溝通得好，一個(gè)人干十個(gè)人的活，溝通的不好，十個(gè)人干一個(gè)人的活。比較組織的時(shí)間管理與個(gè)人的時(shí)間管理，你認為這兩者有哪些異同？
　　譚小芳：兩者的共同點(diǎn)就是碎片時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人都有自己零碎的時(shí)間，甚至說(shuō)是浪費的時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人面臨的問(wèn)題是如何有效地把碎片時(shí)間利用起來(lái)。兩者有一些不太相同的地方。比如個(gè)人的時(shí)間管理更有彈性一點(diǎn)，比如我今天想做這件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，對我來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的損失。但在企業(yè)組織的時(shí)間管理中，彈性就沒(méi)有那么大。比如企業(yè)一旦做出決策，它就有周期了，而且決策的事情不能說(shuō)我到下一秒再決策，也許就這一秒的差別就影響了企業(yè)的發(fā)展。
　　梅慶開(kāi)：我認為兩者的目標是相同的。時(shí)間是有限的資源，個(gè)人時(shí)間管理和組織時(shí)間管理的目標都是最大化地利用時(shí)間。
　　但它們的不同是很大的。個(gè)人的時(shí)間管理注重的是個(gè)體，他容易知道自己的目標。組織的時(shí)間管理注重的是組織目標和個(gè)人目標的統一，需要考慮如何協(xié)調這種統一。個(gè)人的時(shí)間管理不涉及溝通層面，個(gè)人能夠掌握自己的目標，個(gè)人的時(shí)間管理通過(guò)培訓和養成好習慣，是比較容易提升的。組織的時(shí)間管理要提升起來(lái)確實(shí)比較難，因為每個(gè)人都要用同一個(gè)理念，或者企業(yè)文化在組織的時(shí)間管理中起到很大的作用。一個(gè)好的企業(yè)文化的公司，一定是時(shí)間管理做得非常好的公司。一個(gè)壞的企業(yè)文化的公司，它的時(shí)間管理肯定做不好，因為它的員工之間都有矛盾對立的情緒，推諉、扯皮、踢皮球，不可能把時(shí)間管理做好。
　　盧緒文：兩者相同的一點(diǎn)就是都涉及到人的時(shí)間管理，因為組織是由人組成的，它的流程都通過(guò)人去實(shí)施。兩者有一些不同，比如說(shuō)對象的不同，除了人的時(shí)間管理，組織的時(shí)間管理還涉及到物或者工具的管理等等。又比如，組織時(shí)間管理的復雜程度更高。用組織手段管好時(shí)間資源。領(lǐng)導者的時(shí)間管理攸關(guān)企業(yè)組織的前途命運，你覺(jué)得從組織的層面來(lái)看，如何管理好領(lǐng)導者的時(shí)間？
　　盧緒文：首先，企業(yè)組織要給領(lǐng)導者提供時(shí)間管理的培訓，讓他們懂得知時(shí)，惜時(shí)，守時(shí)，用時(shí)，做好時(shí)間管理的榜樣。他們是領(lǐng)導者，其言行會(huì )影響其他人。
　　其次，提醒領(lǐng)導者把最多的時(shí)間投入到重要而不緊急的事情上。時(shí)間管理上有一個(gè)重要的原理就是緊急重要四象限，也叫做艾森豪威爾原理。事實(shí)上，大多數人把很多時(shí)間花費在緊急而不重要的事情上。在這方面一個(gè)正面的典型就是王石，他在時(shí)間管理方面有獨到之處、成功之處。就像他的朋友馮侖評價(jià)的：王石最有眼光和與眾不同的地方是，當別人忙著(zhù)做那些緊急的事情的時(shí)候，他做了那些看上去重要卻不緊急的事情，比如說(shuō)企業(yè)制度的規范，人力資源的建設，經(jīng)營(yíng)理念的設定，所以他能夠去爬山，能夠去美國留學(xué)。
　　第三，幫助領(lǐng)導者做好決策。這些年來(lái)企業(yè)十分重視員工的執行力，但是我想強調要從組織和管理者的角度看執行力。一個(gè)企業(yè)就像一條龍，龍頭擺一厘米，龍尾可能幾百公里上千公里就擺出去了。員工的執行力再強再好，如果作為龍頭的管理者決策都錯了，什么效率效益就都會(huì )泡湯。決策要慎重，避免“四拍型決策”，拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人。
　　第四，幫助領(lǐng)導者把工作安排到位。領(lǐng)導者對工作安排不到位，實(shí)際上就是對時(shí)間的極大浪費。
　　第五，分工，授權，協(xié)助。分工是指高層領(lǐng)導之間要有合理的分工，就是你負責哪一塊，我負責哪一塊，不要相互交叉，不要相互意見(jiàn)老不一致，意見(jiàn)老不一致的話(huà)有什么效率可言呢？授權是管理者的一項基本技能，不肯授權的話(huà)，自己累死累活也處理不好許多事情。同時(shí)，領(lǐng)導者要發(fā)揮秘書(shū)、助理的協(xié)助作用。
　　譚小芳：我認為當下流行的一些時(shí)間管理的方法和模塊，企業(yè)組織都可以推薦并提供給領(lǐng)導者，幫助其管理時(shí)間。
　　企業(yè)組織還可以為領(lǐng)導者配備專(zhuān)業(yè)的秘書(shū)或助理，提醒領(lǐng)導者主要關(guān)注企業(yè)的戰略任務(wù)，而不是被各種瑣碎的事情纏身，從而把80%的時(shí)間用于20%的要事上。有些企業(yè)嘗試給領(lǐng)導者設立時(shí)間管理的預算，比如為領(lǐng)導者完成某項戰略性任務(wù)設立時(shí)間標準，并考核其是否在這個(gè)時(shí)間標準內完成任務(wù)。這種做法有一定的借鑒之處，但是不能一刀切。在企業(yè)的組織中，有些事情很難說(shuō)需要多長(cháng)時(shí)間，很難設立時(shí)間標準。我認為不論是什么組織，
　　要做好時(shí)間管理，必須要快、準、空、多、閑�！翱臁本褪强旃澴�，單位時(shí)間當中快速地完成你的計劃和指標。作為管理者，制定計劃要快，作為員工，行動(dòng)要快。網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)代就是要求快節奏�！皽省本褪菍�準目標，比如一年的利潤額是多少，上半年完成多少，下半年完成多少�！翱铡本褪强粘鰰r(shí)間，來(lái)想一想一些事情，反而促進(jìn)工作的快節奏發(fā)展�！岸唷笔侵付喽嗍褂没ヂ�(lián)網(wǎng)等科技，加快工作的速度�！伴e”與“空”相關(guān)，當你學(xué)會(huì )了“空”，就自然“閑”下來(lái)了。
　　梅慶開(kāi)：我認為公司管理層一定要有共同的目標和愿景。人只有具有共同的目標和愿景，才有可能去談組織的管理，如果我往東走，你往西走，他往北走，怎么可能做好時(shí)間管理？要設立相應的績(jì)效考核制度。設定的績(jì)效考核指標，不能是矛盾的，一定是要互補的。
　　比如說(shuō)，你是個(gè)研發(fā)經(jīng)理，你把產(chǎn)品做得更可靠，一定會(huì )有利于品質(zhì)部的不良率的降低，這樣品質(zhì)部就愿意配合你做后面的驗證等等工作，從而提高利用時(shí)間的效率。要建立相應的培訓制度。培訓是很重要的，一定要通過(guò)培訓讓管理者擁有非常好的時(shí)間管理意識。除了管理領(lǐng)導者的時(shí)間，組織時(shí)間的管理還有哪些領(lǐng)域或方面？從組織的角度，如何管理好這些領(lǐng)域或方面的時(shí)間？
　　梅慶開(kāi)：一個(gè)是研發(fā)創(chuàng )新團隊的時(shí)間管理。我們做的是品類(lèi)創(chuàng )新，我們的共振音響和藍牙支架音響這兩個(gè)品類(lèi)，在全世界占有百分之六十幾的市場(chǎng)份額。我們不是行業(yè)里最大的公司，卻是行業(yè)里專(zhuān)利最多的公司，在短短的三年里，擁有100多項專(zhuān)利。
　　我們時(shí)間管理做得好的創(chuàng )新項目，主要體現在速度上。我很清楚每個(gè)小組每個(gè)人做事的步驟和銜接點(diǎn)。我們給不同的項目團隊設定分段的節點(diǎn)目標，共同開(kāi)始進(jìn)行研發(fā)，而不是等團隊A做得差不多了，再到團隊B。
　　我經(jīng)常和客戶(hù)溝通，掌握市場(chǎng)的需求變化。不同的研發(fā)團隊是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來(lái)的紅線(xiàn)，確保產(chǎn)品創(chuàng )新不會(huì )偏離市場(chǎng)需求。這對組織的時(shí)間管理非常重要，因為很多時(shí)候你以為自己已經(jīng)實(shí)現了研發(fā)的目標，但是反過(guò)來(lái)一看，很多事情都是白做了，就意味著(zhù)推倒重來(lái)，意味著(zhù)時(shí)間、精力和成本的浪費。我們在品類(lèi)創(chuàng )新中研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，都是為了滿(mǎn)足市場(chǎng)的最新需求，我們的研發(fā)出現推倒重來(lái)的可能性就比較小。